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在很多企业看来，销售人员的薪酬激励非提成奖金制莫属，并认为重奖之下必

有勇夫，高提成必然带来高业绩。然而事实果真如此吗？销售提成奖金制究竟是
灵丹妙药还是罪恶毒草？

案例：混乱的价值管理体系

根据全球家具行业发展趋势，在未来五年将是行业快速成长的最佳机遇期。为此，DQ

集团高层制订了五年的中期发展战略规划，明确未来五年集团内销的战略方向就是：营统销

分实现组织一体化，经销商考核实现客户专业化，渠道创新实现通路多元化，产品人机工程

实现功能科技化。

为保障集团的内销战略决策落地，DQ 集团年初就引入了人力资源副总裁，意图加强集

团人力资源管理职能的建设，以保证人力资源满足公司战略发展之需。

年初，DQ 集团进行了组织大变革——产销系统分离，把以前的销售部拆分成国内营销

和国际营销两个公司；工厂按照产品分为：A 产品公司、B 产品公司。

王智华就是在这个时候被招进 DQ 集团的，职位是集团国内营销公司人力资源经理。

王智华入职后，国内营销公司的总经理李闯就对他寄予了厚望。李闯是做销售出身的，

文化水平不高，是 DQ 集团土生土长的经理人。在长期的营销管理实践中，李闯深刻体会到
人力资源管理中的绩效薪酬机制对营销人员业绩激励与影响的价值。在他看来，销售人员都

比较现实，多劳多得是必须的，没有激励就没有动力，激励得越多，销售业绩就会越好。

在内销公司的月度工作总结计划会上，李闯满怀豪情地发表了演讲：“国内营销现在

1000个业务员，一个月工资和奖金总额是1000万，月均销售收入是1个亿，我打算每月多投
入1000万，让我们的月均销售收入翻一番，年底冲刺20个亿。”

发表完演讲后，李闯扭头对王智华说：“王经理，你回头做个绩效薪酬方案，看看如何

保证我投入1000万，年底能产出20个亿。”

王智华初来乍到，只能硬着头皮答应了。只是他心里是非常不认可总经理的这种直线思

维：如果投入1000万，能产出10个亿；投入2000万，能产出20亿，公司为何不投入10个亿，
直接就产出1000亿，马上就能冲入世界500强。

但无论如何，王智华必须得解决这个问题。这需要他先去搞清楚内销公司的绩效薪酬管

理现状。经了解，他发现内销公司的绩效薪酬管理状况如下：