猫和老鼠 

从前，有一只真抓实干的黑猫，它每天都能捉 10 多只老鼠，让老鼠们吃尽了苦头。

于是，老鼠们召开研讨会共商对付黑猫的办法。有的建议加紧研制毒药，有的说干脆一齐

“

扑上去把黑猫咬死。最后，还是老奸巨猾的鼠王提出了一个与众不同的想法： 老鼠杀猫

是不可能的。如果不能杀死它，就应设法躲避它。咱们推选出一名勇士，偷偷地在猫的脖

”

子上挂个铃铛。这样一来，只要猫一动就会有响声，大家就可以事先躲起来。老鼠们公认

这是个很好的想法。但怎样执行呢?高额奖金、颁发荣誉证书等办法一个又一个地提出来，

但讨论来讨论去，老鼠

 

们也没有找到一个敢于执行这一决策的勇士。

这个故事告诉我们：有好的想法却不能执行，那只能是空想。同样，对于企业来说，

管理者有了决策，但因脱离了实际，无法执行，最终也无济于事。因此，在使员工执行决

 

策之前，管理者首先要根据本企业的实际作出科学决策，保证计划切实可行。

 

联想的制度刚性

联想从 10 年前的默默无闻到今天的中关村龙头企业，这样的成就并非偶然,而是主要

取决于两大基本因素：第一点是联想的领路人柳传志的战略意识;第二点是联想强大的组

 

织能力。

联想强大的组织能力主要通过其制度的刚性来体现，这种刚性的制度可以克服知识

 

分子创业队伍的先天性弊端，使组织的制度落到实处。

 

联想文化的第一个阶段被称作制度文化，即斯巴达方阵文化。

所谓斯巴达方阵文化有两个主要特点：强调集体力量和强调制度的刚性。这种文化建

立伊始，从联想最高的领导人柳传志到联想的每一个基层员工，都在矢志不渝的遵守这

 

种文化，贯彻这种文化。

以开会迟到为例，联想规定：开会不准迟到，如果迟到的时间大于等于 5 分钟，与

会者就不用参加会议了;如果小于 5 分钟，那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开

会。正好有一天柳传志迟到了，他迟到的时间大概是 3、4 分钟，于是，柳传志按照规定站

在门口，直到站够了规定的时间才走进会议室。试想，连公司的老总都能以身作则，其他