人力资源管理是如何令出货率从 50%到 99%的

 

 

 

 

 

案例背景

A 公司是一家创办于 1991 年的港资企业，属于典型的 OEM 工厂，产品以园艺工具为主，

产品主要出口到欧洲与美洲。企业创办的班底来源于当地一家园艺工具为副业产品的企业，

当时企业家以股份作为承诺吸引了 5 位中层管理者，以更高的薪资吸引部分员工组成了

“

”

企业的 开国功臣 。

A 公司在差异化经营上主要在工艺上区别于欧美国家铸造工艺，采用具有中国特色手工

焊接抛光工艺，依赖于中国低廉人工成本的优势在园艺工具行业中略有名气，但是由于

人员文化素质偏低以及封闭的信息系统导致企业的管理仍然处于比较落后的状况，因为

是 OEM 性质，在销售额不断的增长的同时，盈利能力却在不断的降低，按照发展趋势很

快就出现亏损，盈利能力的降低直接的影响因素是 A 公司的交货期无法满足客户越来越

短的交货要求以及频频出现的质量赔款。

在检讨企业内部管理核心问题后，企业总裁毅然决定聘请人力资源顾问先行，我们幸运

的成了 A 公司的合作伙伴，按照我们的咨询实施方式，我们前期开展的是管理的诊断，

以期准确的把握 A 公司在管理上所存在的核心问题。

 

核心问题

在我们的半个月的诊断过程中有两件事例让我们的印象非常深刻，一件是关于是否能出

货的争论，一件是关于材料采购遗漏的事件。下面先看看当时情景。

是否能出货？（覃：销售部经理，李：质检部经理，黄：生产部经理）