如何做好项目经理

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我一直赞同这个观点：项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成
长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经
理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做
一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能

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处理得不够好。在实施中型钢铁集团 ERP 项目的过程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，
当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。

一、真正理解项目经理的角色

对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应

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该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说 Yes”或
“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员
端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对 ERP 项
目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该 ERP 项目能够做出一个科学的、切
合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何
技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目
经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组

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织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时升温，在过分乐观时降温；同时应具有同
项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，
能够通过各种途径找到问题的答案。

项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经
理的，项目经理应该是技术和管理的结合。

二、重视对项目组的管理，奖罚分明。

在 ERP 项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是
如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、
因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种
因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是
无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。

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项目管理的核心是三角平衡，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无

法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导
致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。

为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决
人。

另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现
象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期
间性休假。