为何大多数 CEO 不擅长战略
在这个世界上，由各种类型的
的领导者以及战略顾问制定的战略
多如牛毛。但是，良好的战略却凤毛麟角。毫无疑问，对造成这种现状的原因有很多解释，
不过，我在这里想谈谈我的看法，我希望借此引出你的回应，也希望能抛砖引玉：
一项良好的战略是将两个不同的逻辑创造性地整合到一起的产物，而不是一个线性分析
的逻辑流(logic flow)，但是，很少有 CEO
“
”
和 战略家 能熟练掌握必要的创造性整合技
巧。
“
”
两个最根本性的战略选择就是决定 在哪儿玩 (where to play)
“
”
以及 如何获胜 (how to
win)
——
—
。这两个决策
也就是公司在哪些领域参与竞争，以及公司基于什么去参与竞争
—
“
”
是产生战略优势的 组合拳 。然而，我们不能将它们视为相互独立的或者按序排列的两
“
”
“
”
个环节。在一个卓越的战略中， 在哪儿玩 的选择和 如何获胜 的选择构成了一个整体，
而且会相互增强。
“
”
举例来说，只在本国市场运营看似是 在哪儿玩 的完美选择，同时，技术优势的基础也
“
”
—
是个 如何获胜 的完美选择，但是，将它们整合到一起却几乎一定会产生糟糕的战略
—因为研发的全球规模经济效益，有些竞争对手会进行全球化运作，并摧毁在运营地理
上局限于本土的竞争者。因此，这两种选择并不成其为一个整体，也不会相互强化。
与此形成对照的是，苹果公司(Apple)
“
”
“
之所以能取胜，是因为 在哪儿玩 的选择与 如何
”
“
”
“
”
获胜 的选择的完美匹配。该公司 在哪儿玩 的选择是，在众多 高介入度 消费电子品类
(比如，计算机，音乐以及手机)中的广泛参与; “
”
而 如何获胜 的选择是，在用户体验设计
——
方面以及对生态系统的控制方面去进行竞争。这种匹配放大了公司在这两个领域
也就
是公司选择生产 Mac、iPod 和 iPhone
——
等产品的领域
构建起来的获胜能力。
可问题在于，通常情况下，CEO 们并没有熟练掌握将不同逻辑以这种方式整合到一起的
技巧。更为习见的情况是，他们常常以对单一逻辑施压的方式来制定战略。他们喜欢分析
某个问题，之后，提出一个充分的解决方案，比如，如何进行全球化运作，或者如何控
制成本，或者如何推介一款新产品等，而不是为两个有机整合在一起的问题寻求答案。
“
”
“
”
因此，他们中有很多人将战略要么视为 在哪儿玩 ，要么将其视为 如何获胜 。比如说，
在当今的全球制药行业中，似乎大部分 CEO 都将企业的战略定位于只是在以前获利丰厚
“
的医药行业参与竞争，同时，其他竞争对手怎么做，自己就怎么做。这种拒绝考虑 如何
”
获胜 的策略以及必然随之产生的跟随战略，就是这个行业的表现迅速走上下坡路的原因
之一。
另一种选择是，对很多高科技企业的 CEO 来说，居于统治地位的选择就是利用专利技术
“
”
取胜。这是一种对 在哪儿玩 保持缄默的战略，这种战略已经让很多科技公司走上了歧途，
因为对它们来说，至关重要的环节在于这些技术到底应该应用于什么地方，正如我们在
北电网络公司(Nortel Networks)的变化中看到的，尽管该公司坐拥技术专利的宝藏，