日常管理书看得不少，讲座也听了一些，但那些 IBM,HP 等大公司放之四海皆准的管理
方法到自己公司却用不上。本人在深感烦恼的同时，将日常遇到的问题和处理方法写出来
与各位一起探讨，没准比教科书上的方法更为实用。
　　首先介绍下我公司：百人左右，成立十多年，年销售额几千万，问题几百个。

1. 小公司如何留住骨干：

　　这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，
但估计 90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿
着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上 5 险 1 金，人均费用每月增
加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。
　　既然无法让所有人都满意，我就只满足公司 20%的骨干。
　　首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退
股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的 60%分红。反正有钱大家赚，
但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近 5 年里
没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。
　　为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，
而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出 5 年即可通
过分红收回，不投入哪来的产出啊

2.关于授权

　　记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得
安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表

“

”

感慨说：哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？我当时还挺自豪。结果公司四五年也发
展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权
就得放权，哪怕员工只能做到你的 70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员
就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进
步。
　　小公司发展过程中 15 人是个坎，50 人是个坎，200 人又是个坎，管理方法不改进，
一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过 15 人。一个人能力强，可直接
管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，
看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，
三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士
兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理
一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。

“

　　现在客户找我买东西，我经常说：哎呀真对比起，价格我不知道，我给您介绍个销

”

售人员，我让他跟您联系吧。

3.有的钱不能省

　　刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋
友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表
一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一

“

”

“

”“

脸不高兴，问：你懂不懂？。我陪着笑脸：不懂，不懂。不懂你来干嘛。换个懂的

”“

”

来。好，好，下次一定换个懂的来。下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显