影响中国企业的 10 大管理实践

 

十年，中国企业日趋成熟，在市场竞争中涌现出众多能够面对全球竞争的卓越管理企业。
在此过程中，《世界经理人文摘》见证了众多中国优秀企业的成长：比如用友已从一个小
型财务软件公司发展成为中国企业管理软件行业的领先企业；海尔则由一个地方小厂成
长为年销售额超过 400 亿元人民币的国际性企业。

我们通过世界经理人网站（www.cec.globalsources.com）读者的推荐、本刊编辑部和
管理专家组一起讨论，共同评选出在过去 10 年里对中国企业带来巨大影响的 10 大管理
实践。管理专家组由来自咨询公司、商学院和企业三方面的资深管理专家组成，他们是：
普华永道咨询公司合伙人郭绪达、德勤企业管理咨询公司莫杰夫（Jeffrey MacCorkle）、
中欧国际工商学院资深教授 Jaume Ribera 和电讯盈科企业规划及拓展执行副总裁谢祖
墀。

我们将剖析这 10 大管理理念为中国企业带来了哪些方面的优势，中国企业在应用这些管
理理念过程中一些因地制宜的解决方法，中国企业如何利用这些领先的管理理念实现管
理上的突破和飞跃。

核心竞争力

“

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核心竞争力 这一术语首次出现于 1990 年,由美国管理专家 C. K. Prahalad 和 Gary 

Hamel 提出。它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和
整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。

90 年代初正是中国企业盲目多元化扩张后的迷惘期。这一管理理念引入中国时，引起了
中国企业界对自身核心竞争力的审视和反思。深圳万科集团于 1993 年开始提出了企业经

“

”

营做 减法 ，把贸易公司、广告公司、百货业等零碎产业卖掉，专注于打造其在房地产开
发方面的核心竞争力。时至今日，万科房产已成为房地产业公认的名牌。

虽然现在很多中国企业言必称核心竞争力，在中国有多年咨询经验的莫杰夫认为，中国
企业在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的观念需要澄清：

1、竞争力不等于核心竞争力。某国内领先的大型 IT 产品制造商声称其核心竞争力是技术
加市场加管理。莫杰夫认为，这个界定太宽泛。一个公司要在市场中领先，当然在市场、财
务、技术开发等各功能领域都有一定的竞争力，但这并不等于核心竞争力。核心竞争力必
须有独特性，其他竞争对手很难复制。

2、核心业务不等于核心竞争力。回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资
源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务
等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者
特殊效用的技术、方式和方法这些有可能构成今后公司核心竞争力的要素。