规模

1984 年

•1992 年，确立了以房地产为核心业务的
发展战略，将住宅作为房地产的主导开
发方向，在全国的 13 个城市开展业务。

•1994 年，在房地产的经营品种上，万科
提出以城市中档民居为主，从而改变过
去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都
干的做法。

•1995 年底，万科提出回师深圳，由全国
的 13 个城市转为重点经营深、京、津、
沪特别是深圳四个城市。

•2001 年，将万佳百货股份转让给华润，
全面完成了专业化调整战略，成为单一
业务的房地产集团。

•2001 年，业务主要集中在深圳、上海、
北京、天津、武汉、沈阳 6 个城市。

•1984

“

年，万科前身 现代科教仪器展销

”

中心 成立，经营办公设备、视频器材
的进口销售业务。
•1988 年，进行股份制改造，正式更名

“

”

为 深圳万科企业股份有限公司 。
•1988 年，正式进入房地产行业。
•1990 年，万科决定向连锁零售、电影
制片及激光影碟等新的领域投资。
•1991 年，万科初步形成了商贸、工业
、房地产和文化传播的四大经营架构，
产品涉及到贸易、零售、房地产、股权
投资、影视、印刷、广告、饮料、机械
加工和电气工程。
•1991 年 1 月 29 日，万科 A 股在深圳
证券交易所挂牌交易。

1992 年

2001 年

规模扩张阶段

多元化阶段

专业化阶段

•2001 年，确定以上海、北京、深圳、
广州为核心城市，同时选择以上海为龙
头的长江三角洲地区、以北京为龙头的
环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠
江三角洲地区 3 大城市圈开发住宅，万
科还将成都、武汉等腹地区域经济中心
城市作为发展目标。

•2002 年，进入南京、成都、长春、南
昌市场，在当地实现开盘销售。
•2004 年，进入广州、东莞、大连和鞍
山市场。
•2005 年，进入中山和无锡市场。
•2006 年，进入苏州、杭州和佛山市场
。
•2007 年，进入珠海、厦门、长沙、镇
江和青岛市场。
•2008 年，进入宁波市场。

•从多元化经营向专营房地产集中。

•从房地产多品种，经营向住宅集中
。

•由十三个城市向北京、深圳、上海
和天津集中

•核心城市开发规模化，核心区域开
发规模化。

•产品系列标准化和规模化。

•加强品牌建设和推广。

•无明确战略定位，什么赚钱做什
么。

•所有项目规模较小，市场占有率
低。

•业务不稳定，缺乏长期发展基础
。

资料来源：唐东方著：《战略选择》，中国经济出版社， 2011

年。

万科战略发展战略三阶段