管理及其决策 第五辑
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卓越管理无止境,只有不断学习、不断留意世界的发展,才有可能超越自己 ......。
由于以前在许多重要的方面没有实践的经验,所以没有在前几辑里提及,随着经验的积
累,相信能不断完善这从 1994 年以来写到现在的《管理及其决策》各辑。
此文的关于主从架构的大多数内容来自《再造宏基》,若要更详细的关于主从架构的内
容和例子可以找此书看看。
1 、长期策略需要长期努力,愈早、愈公开,愈有助于力量的凝聚与目标的达成。
2、组织规模愈大,成就感愈大,随之而来的风险也愈大,可以采用高度分散式的授权
管理与员工入股制度,来达到兼顾高度成长与风险分摊的目的。
3、要在一个组织里成长,有两个重要的条件:
(1)、人际关系好、不搞派系,因为斗争只会让自己处于不利的地位。
(2)、必须有责任感。没有一个老板会在交代部属办事时,会期待部属万事迎刃而解,
老板期待的是授权授得安心,也就是部属会负责任,尽力而为,有问题主动反映。因为能力不一定可靠,但
责任感是可靠的。
4、一家企业的成败,不只关系到老板的资金,更关系到员工的心血投入和未来的前途。
5、经营企业有个很大的陷阱,就是老板常常搞不清手上的资金,究竟是自己的、银行
的,还是供应商的钱,只要看到钱就以为是自己的钱,径自那去投资,忘了它们其实是应付帐款或是短期负
债。
6、在许多企业主的想法当中,员工的权益过高,将不利于自己的利益,但我认为,如果员
工能够了解保障自身权益的重要性,也就会尽力维护公司生存,因为如果公司发生问题,员工的权益也会丧
失,另一方面,同仁为了创造更大的权益,也必须会尽力为公司贡献。
7、产业变动快速,如果大家不能对自己负责,成天看老板脸色才有所行动,将会误导
决策,应变也会迟缓。要让同仁能够自我负责,决策者必须先信任同仁,否则部属永远还是看脸色办事。
8、企业若要长期健全发展,伙伴之间必须建立分工与互信的合作关系,若是一群朋友
或同学因志同道合而结合,在这样的结构中,伙伴们必须各有专长,各司其职,而且意见一致,否则经常导
“
”
致功能重叠,缺乏决策重心而失败,因此,创业还需要有个 龙头 担当决策重心,企业如果成功,他当然
居功较;但如果失败,他也必须负最大的责任。这样便可以取家族企业尊重辈分之长;但为了避免走上类似
家族企业的独断歧途,龙头必须时时尊重其他伙伴的声音。
“
”
要让同仁知道,虽然自己是 龙头 ,但不是老板,自己和大家一样都是伙计,从不把
自己定位为老板,这样是组织互信基础的关键所在。
“
”
“
”
当决策者是存在 你花我的钱 或是 我的钱,当然有权决定怎样花 的想法时,组织的
信任感就完全被破坏。
9、打卡、签到制度对于我们而言,并不具有太大的意义,因为在主管以身作则之下,
同仁贡献给公司的远远超过上班时间。
10、我们相信,过多的承诺,往往造成员工错误的期待,而只要我们训练的员工,符
合未来社会发展的所需,一定能吸引有抱负的人才到我们当中来。