管理及其决策 第十一辑

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            　　1、公司无法提供职业保障，只有顾客才行。换言之，不是在市场上成功，便是失业。

            　　2、为了使较少的员工能够掌握日益扩展的企业，我们应设计新的组织机构，使每一个

主管的管辖范围扩大，从以往平均每一个主管管辖六人增加到十二个人以上。其目的在于使员工得到更多的

授权以及去除不必要的工作。

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“

”

、优秀的领导者遵循 在必须变革之前作出变革 的哲学，使他在问题征兆出现以前，

就率先对潜在问题展开进攻。

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—

、分权是 最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争，它可使对顾客的服务和公

司的利润提升到最高点。

            　　5、官僚制度一方面以大量无用的资料消耗高级主管的精力，另一方面则奴役中级主管

们努力去收集资料。公司的元老们表示已经无法掌握事实，浮现的都是假象。摘要报告变成盈尺巨册。高级

“

”

主管只能简略跳看，反而必须依赖幕僚提供 内幕消息 。

            　　6、每一个公司都有他们自己的韦尔奇（以改革出名的通用电器现任总裁），甚至可能

有好几个韦尔奇，如果没有强有力的改革者使他进入较高的管理层级，一定是企业政治封锁了改革的道路。

如果仔细寻找，一定可以为自己企业找到面对 21 世纪挑战所需要的人才。

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“

”

、优秀的领导者总是试图避免 煮蛙症候群 。他的理论是，如果你将一只青蛙放进冷

水的锅中逐渐加热，则青蛙会毫不挣扎，直到死亡为止。相反地，如果你将青蛙丢进滚烫的热水中，则它立

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—

即跳出来 幸免于死。这就是人的本性 得过且过。如果放任事情发展，则人们会忽视危险的警告，并且轻

 

视及早改变，最少痛苦的机会。
            明显的竞争优势：避免激烈竞争的最佳方式就是提供无人可及的价值。

            　　9、承认错误可以减少损失。一个人是不可能同时拒绝承认现实，而又掌握命运。他愿

意承认自己的错误，使他有机会能够采取拯救企业的必要行动。

            　　10、改革的最终目标，是希望所有的员工不必等待命令，就会自动采取对公司有利的

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决定。这表示员工必须面对现实并负起责任 这是非常难达到的目标，尤其是对大型组织而言。

            　　11、坦白能为领导人赢得信任和感情。

            　　12、有些人没有权力。他们的功能只是传递信息，所以他们扮演过滤器的角色。他们

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只是中间人，没有办法确实知道任何第一手资料。当问一个问题时，他们必须和某个知道详情的人问清楚

那实际经营企业的人。人们以为撤除层级是为了节省成本，其实是为了方便管理。有人曾做过一个研究，显
示撤除分部可以节省大量的成本，但是这只是实际价值的一个小部分。它并未计算领导素质的改进，或是使

现在能够如何快速地接近市场。撤除层级可以加速沟通，它将控制权力和责任归属还给企业单位。

            　　消除层级可以增加组织对领导的反应速度。

            　　13、我们努力对抗盲目的服从，我们希望人们有表达反对意见的自信，然后将事实摆

在桌上，并且尊重不同的意见。这是对我们偏好的学习模式，也是我们取得平衡判断的方式。我们重视这种
方式培养出来的参与、投入和说服力。

            　　14、建设性冲突的开放式辩论风格可以使缺乏信心或人际关系技巧不佳的人马上显露

出来。根本没有地方可以躲藏，打混仗的情形也是不可能发生。

            　　15、在通用电器（GE

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）内存在一个由不同地域或部门的高层领导人组成的组织 CEC，

它的主要功能之一是作为 GE 的神经中枢，确使一些好的主意能够以光速在整个公司内部沟通传递，GE 人称