管理极其决策 第二十三辑

           

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　　信息时代的管理 第二部分

            　　1、缺陷在于系统本身，而不是我们自己。

            　　一个地方的活动会在其它地方产生影响，引发其他活动。一个复杂的、相互关联的活动

 

网，会引发其他活动的复杂活动结构。

            

 

　　在一个企业中，一处的活动将引起另一处的活动，也可能发生在一段时间延迟之后。

            一个工厂所订购的原材料也许几个星期之后才能到位。一位销售经理降低了一种产品的价格 ；

一段时间之后，销售量增加了，这要求提高生产率。但如果不成立新的生产班组，生产是不可能超过某一水

平的，然而成立新的生产班组的费用是昂贵的。这些相互相关联的活动的整体可以被称作是一个系统。企业

 

具有被其系统决定的一定的行为，被称之为系统行为。
            如果活动网是线形的，理解它可能比较容易，但事实并非如此。活动网中充满了反馈环。

            　　2、如果活动网发生得非常快，管理人员就会观察它，学习它，并试图改进它。如果活

动网有较长时间得延迟，或产生的影响与本身间隔很远，管理人员就无法经常地直接观察其影响，不能学习
它。

            　　有时活动网跨越数个独立企业。顾客从零售商那里购买商品，会引起零售商向经销商订

货、经销商向生产厂家订货、生产厂家随后指定自己的生产计划、生产厂家的市场营销主管决定投资于广告、

……

广告改变顾客的购买频率

等。

            　　一个企业要求人们做出决定并采取行动。这些行动的结果在很大程度上依赖于活动网和

系统行为模式。一个活动的结果可能并不会立即体现出来。大多数管理人员往往只注意一项短期效果，而忽
视了长期效果。

            

 

　　当活动网引起较长延迟时，在较远的地方产生影响， 包括反馈环，它们会引起意想不

到的行为棗管理人员不希望的管理行为结果。

            　　3

 

、管理人员的许多技能主要来自以往的经验。他们观察自身

            的结果并从中加以学习。然而，有些结果是无法观察到的，因为它们发生在较远的地方或较

 

远的未来。管理人员做的事情是明显的，但产生的结果却有可能不明显的。
            局部的自治经常导致一些对整个组织来说是灾难性的决策。有时，企业发现它们正处于不断

加剧的衰退之中，有力的改革举措看来似乎只会使情况变得更糟。管理人员深深陷入一个系统行为模式的制

“

”

约之中，不了解工作的机制。为了扭转衰退的局面，他们需要改变系统。 改善 在这种情况下是无效的，
需要从根本上改变系统，有时可以借助相对直接的过程再设计达到上述目的，利用信息技术消除时间延迟或

距离的消极结果。

            　　4、管理人员为了解决问题而采取的控制通常对企业行为只有有限的影响。系统的前景

要求我们要超越个人的错误或不幸去理解重要问题，超越个性和事件，要深入到形成个人行为和创造有可能
产生特定事件的条件的基础结构中去。

            　　系统产生行为，不同的人置身于同一个系统中，会产生相似的结果。

            　　5、系统行为中有一个著名的啤酒游戏，此游戏有三个角色：零售商、批发商、制造商，

游戏开始前一切都很正常，零售商每周销售 4 箱啤酒，由于订货周期是四周，通常每周保持这 12 箱的库存

量，订货量为每周 4 箱；批发商每周销售 4 批（不是以箱计），由于订货周期也是 4 周，通常每周保持这
12 批的库存量，订货量为每周 4 批；制造商同样每周订单为 4 批，由于啤酒的制造周期为两周，所以通常

保持几批的库存，

            　　突然有一周（我们把它称为第二周），零售商的销售量突然增加了一倍，为了补充额外

卖出的 4 箱，零售商把订单数量提高到了 8 箱；