管理及其决策第二十七辑

　　以流程为中心的改革和管理第三部分

　　1、工业革命违背了流程，将它们分解成一个个专门的任务，然后集中注意于改进这些

任务的绩效。

　　通过把流程置于显著的地位，改革对组织作了 90 度的颠倒，促使经理们从侧面的而不

是垂直的观点来看待问题。这一转变推翻了管理学科教书上一些肯定的和规定的东西。事实上，人们在 20

世纪学
的有关企业经营的一切内容仅仅适用于以任务为中心的企业，这是迄今为止组织生存的主要

形式。对于一个以流程为中心的企业世界来说，一切都必须重新以思考：人们所做的共组的类型，他们的工

作职位，他们所需要的技能，对他们的业绩进行衡量和奖励的方式，他们的职业经历，经理所起的作用，企

业奉行的策略原则。以流程为中心的组织要求对管理的制度和纪律作彻底的改革。
　

　　2、任务和流程之间的差别就像局部和整体之间的差别。一桩任务是工作的一个单元，

是通常由一个人来完成的一项业务活动。相反，一个流程是一系列相关的任务，它们集合起来为顾客创造出
一种有价值的成果。

　　令现代企业组织苦恼的问题并不是任务问题，而是流程问题。我们在提供成果方面动作

缓慢的原因，并不是由于人们在完成他们个人的任务时行动迟缓和无效率。人们行动迟缓是由于我们中有些
人正在执行着对实现所需结果来说根本不必要的任务，而且是由于在把工作从完成一项任务的人转到执行下

一项任务的人的过程中遇到了令人头痛的耽搁。我们的工作成果充满了差错，并不是因为人们执行他们的任
务不够准确，而是因人们误解了其上司的指令而做错了事，或者是因为他们错误解释了来自同事们的信息。

我们的经营不够灵活，并不是因为人们被局限在固定的经营方式之中，而是没有人懂得如何把各人的任务组
合起来以产生结果，而懂得如何产生结果对于变革来说是绝对不必要的。我们不能提供令人满意的服务并不

是因为我们的员工对顾客怀有敌意，而是因为我们没有一个雇员具有所需要的信息和眼光向顾客们解释他们
等待的结果所处的流程状态。我们承受高成本，并不是因为我们各人的任务费用高昂，而是因为我们雇用太

多的人以确保每各人的任务组合起来构成可向顾客提供的形式。简而言之，我们的问题并不在于个人完成任
务和活动的绩效，工作单位的绩效，而是来于流程，即各个单位如何形成一个整体。数十年来，企业组织一

直在狠抓任务问题，但丝毫没有触及流程问题。

　　虽然流程是企业活动的，但大多数经理根本没有注意到流程，从未想到过流程，从未测

量过流程，也从来没有考虑过要改进流程。其原因是最近两百年来我们的组织结构一直以任务为基础。公司

的基石是只能部门，特别是一群执行某项共同任务的人。对任务进行测定和改进；对执行任务的人加以培训
和提高，经理们被派去监督各个部门或一群部门，而流程则一直处在控制之外。

　　亚当.斯密关于劳动专业化分工的思想实际上是对流程的排斥。其理由是将流程分裂成

各个单一的任务，然后坚定不移地集中力量完成任务，成功就建立在这个基础之上。相反，通过把注意力集

中于流程，新的改进企业经营的努力就产生了无法掩盖的紧张局面。

　　由于流程由各个不相同的任务组成，它跨越现有组织的界限，从而危及职能经理们受保

护的领域。新的运作方式并不符合传统的组织。它们通常需要采用团队的形式，即由来自不同职能领域、具

有各种技能的人员组成的集团。
公司走向流程为中心并不创造或发明它们的流程，认识到这一点是很重要的。流程早已独立

存在，生产着公司的产品。只不过至今为止公司中的人员尚没有意识到这些流程的存在。虽然流程始终一直
存在，但处于一种分裂的、无形的、无名称的和无管理的状态。以流程为中心给流程赋予了它们应得得注意

和尊重。

　　每个人都注视者任务的绩效，却没有一个人始终关心着是否所有任务加起来会产生他们

“

”

“

打算为顾客达到的结果。每天结束时，始终是这样的问题：你做了你的工作了吗？但没有一个人问，顾

”

客得到了他们所订购的货物了吗？他们在什么地方需要？我们答应什么时候给？有人这样认为，只要工人

们干好他们的工作，结果顾客的要求自会得到满足。没有比这种想法更错的了。