绩效面谈如何不再难谈

 
    这几方面相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手 ，

 

双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。
    一、制度层面：

    成功的绩效面谈是建立在科学的业绩管理制度基础之上的，否则，面谈就成了无本之
木。员工对面谈的不满，很大原因是对考核不满。因此，做好面谈，从制度层面要做好以
下几个工作：

    1、业绩管理体系要完善：

    科学的业绩管理体系主要包括几个方面：要有明确的职位说明书，每个人职责清晰；
针对职责每人都有明确的目标，考核依据目标来定；目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩，
奖优惩劣；针对员工考核弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管；考核投诉要畅通 ，
员工受到不公正的评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环，环环相扣，企业目标和个人努
力紧密结合。许多企业的业绩管理是弱项，或者体系本身不健全，或者各制度之间缺乏连
贯，考核完了后没有了下文，这样导致业绩管理制度派不上用场，被束之高阁，这也是
绩效面谈难以达到效果的根源。

    有了业绩管理体系，要让员工了解认知才会有效，因此，宣贯和培训非常重要，通过
宣贯和培训，让员工了解到：企业对他的期望是什么，他应该怎样发展才符合企业的要
求，怎样做会受到奖励和处罚。而绩效面谈给了他一个客观认识自我的机会，让他了解到
其绩效与组织期望之间的差距，使他有努力和前进的方向，有意识的弥补自己的短板。通
过体系的建设和宣贯，最终让员工认识到：考核是手段，发展是目的。考核和面谈是帮助
个人和组织提高绩效。这样员工才会把制度刻在脑海里，贯穿于行动中，有效的消除对绩
效管理和面谈的错误、模糊认识。

    2、考核标准要明确

    由于目标是变量，因此考核前明确目标和标准，是绩效面谈的重要一环。目标要符合
SMART 原则（具体的、可衡量的、有行动导向的、现实的、有时间限制的），如果考核标准
采用等级评定法，则要对各等级的含义做出明确解释。主管要力戒往下压目标，部属不理
解也要执行的情况。这样双方开始就对目标和标准达成共识，可以避免因理解偏差而导致
面谈争执、陷入僵局的情况。

    如果在开始面谈后，双方对标准理解还有出入，这时主管就应该尊重部属的意见，因
为目标和标准主要是主管来制定和审批的，他有义务向部属解释清楚。如果目标中确实有
歧异或模糊不清地方，主管就应该在今后工作中对目标进行修改明确。

    3、主管要学会角色认知

    作为承上启下的纽带，主管称职与否，对自身角色是否认知清楚，这也直接决定面谈
的成败，许多主管自身业务很强，但下属业绩一团糟。而这时，他往往认为是下属不称职。