360 度考核：游走在肯定与质疑之间

    “360

”

“

”

度考核法 又称为 全方位全视角考核法 ，最早被英特尔公司提出并加以实施运

用。它的基本原理是：员工的工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一
工作得出的印象是不相同的。因此，通过上级主管、同事、下属和顾客 360 度来考核，更能
全方位、准确地考核员工的工作业绩。同时，员工通过评论知晓各方面的意见，更能清楚
自己的长处和短处。
    据悉，在《财富》排出的全球

1000 家大公司中，90％以上在职业开发和绩效考核中应用

了 360 度考核法。
    与传统的上级评价相比，360 度考核法更能体现多层次、多维度，可以综合不同评价者
的意见，得出一个相对全面、公正的评价。
    [案例]
    由空降过来的原花旗副总裁董其奇发动，神州数码在其下属的金融公司全力推行了
360 度岗位考核体系。
    

“

”

公司成立了以项目总监、事业部总经理为核心的考核委员会 ，专门负责 360 度考核的

相关事项。考核委员会最终确定了以金融公司价值观和核心理念为基础的 9 项考核内容：
领导力、人才培养、关系、客户意识、交付、创造力、开放性、团队贡献、岗位技能。为让考核能
够更加具体、可衡量，考核委员会又将每项内容细化分解为 3 小项。这样，360 度岗位考核
的 9 项 27 条标准正式形成。
    制度刚刚建立的时候，董其奇不准员工有任何的讨论空间。在第一次考核中，上级的
权重定为 70%，同级和下级权重共占 20%，其他合作方权重占 10%。第二次考核对一些参
数作了调整：上级权重从 70%降至 60%，考评细项从 27 个降至 18 个。
    考核是残酷的。即使你再优秀，如果无法取得团队中同事的信任，无法融入这个团队 ，
你就会被淘汰，而神码金融公司也不需要那种讲求个性不能融入团队的员工。在经历过两
次考核后，神码金融公司自主软件和服务的营业额翻了一番。
    

“

怎样实施 360

”

度 ？

    1.公司的文化必须信任、坦诚、开放
    吴春波所指出的 360 度考核的致命问题，杰克·韦尔奇在他的自传中也谈到：就像任何
需要同事间评估的措施一样，360 度反馈工具实施久了就会走样。员工会互相说好话，最
终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好。要不，就走向另外一个极端，有些人为泄
私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。因此，无论作为受评人还是评估者，许多
经理都对参与 360 度反馈深感忧虑。
    但这种忧虑似乎在本土最大的信息网络安全公司联想网御并不存在，总经理任增强的

“

观点和王军宏不谋而合： 能不能进行公正的评价，取决于公司的文化，如果公司的文化
是坦诚的、开放的。那么，就可以用 360

”

度考核。

    2.360 度考核实践只在小范围进行
    拥有近万名员工的大型企业，对每位员工进行360 度考核，由其上级、同级、下级、业务
部门同事等同时对其进行综合的考核，这样的工作量非常巨大，占用了太多的管理精力。

一家上万人国企的人力资源总监对《中外管理》这样描述他们的做法：360 度考核的对象

不是全体员工，而只是针对公司的储备干部或是准备提拔的员工；也没有将 360 度考核

结果与薪酬、奖惩等直接挂钩，考核结果主要是对员工的晋升产生影响。现在公司在提拔

新的干部之前，人力资源部都会组织与其上级、部门同事、下级、业务部门同事进行谈话。