成功实施绩效管理的八个关键点

   2007 年初，索尼常务董事的一篇《绩效主义毁了索尼》引起了广泛关注，理论学术界和
企业界都提出了自己的观点，对绩效管理褒贬不一。究其原因，是由于绩效管理实施的复
杂性和系统性，使实施主体难于应付，往往因为考虑不周，而事倍功半。不但不能推行，
反而带来许多次生问题，使企业绩效没有提升甚至下滑。其实，绩效管理做为改进组织绩
效和个人绩效的工具，其本身并不存在好与坏之分，只是看我们如何利用它。吉姆。柯林

“

”

斯说： 只要训练有素的人在车上，你就不用担心，车一定会到达你想要去的地方。 成功
的绩效管理注重与企业实际情况的紧密结合，是一个系统性工作，强调持续不断的沟通 ，
不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理做为一种工具如何使用对实施绩

 

效管理的主体尤其关键，成功实施绩效管理要把握八个关键点。
 
　　第一，全面分析开展绩效管理的必要性。绩效管理做为管理工具有其适用性。每个企
业由于规模大小不一、发展的阶段不同，组成人员各异，员工共同价值观的区别等等，不
宜盲目实施绩效管理。如果在公司共同文化和价值观的影响下，员工自身的奋斗目标自觉
与公司目标保持一致，公司总体战略下，分阶段目标能够顺利完成的情况下，短期内不
宜硬性介入绩效管理，打破原有均衡。这时公司改善绩效的方法是对员工的培训和职业引
导。比如，在企业初创期有较多企业就有这种特征。如果公司绩效上行通道气势不足，员
工绩效出现停滞或下滑，企业中开始出现绩效管理要求等情况显露时，企业要着手思考
介入实施绩效管理工作。
 
　　第二，为绩效管理工作提供组织保障。现在许多企业绩效管理的失败，是由辛辛苦苦
进行的各项绩效措施不能顺利推进。这其中的主要原因之一就是绩效管理没能得到经理层
持续的支持，绩效管理工作由 HR 部门独立负责。建议以 HR 部门为主导成立绩效管理推
进委员会，吸纳各部门经理和相关副总加入，直接向总经理负责，以便获得经理层持续
的支持。绩效管理鲜明的系统性，必然涉及到企业的各部门，甚至每个员，虽然绩效管理
追求的是企业与员工的共同发展，但从局部看是利益均衡的打破和重新分配，会引起部
门组织间、员工个体间的冲突。通过绩效管理委员会协调各部门这间的关系，最终达成目
标一致，这对绩效管理工作的顺利推进尤其重要。
 
　　第三，绩效管理体系的的设计。首先，要对绩效管理前、管理中、绩效管理反馈环节进
行体系分解，制定绩效管理的闭环流程。这是成功推进绩效管理的先决条件。其次，明确
考核内容与标准，这是一个总体战略演绎分解的过程，也是一个员工行为聚焦战略的过
程，是一个互动选择的过程。再次，要选择适宜的绩效评估方法。绩效管理方法很多，如
关键指标法（KPI）、平衡记分卡（BSC）、360 度反馈评价法、经济增加值（EVA）等。其
实这些方法并没有好坏之分，只是侧重点不同，并不是新出现得绩效评估方法就最优，
要根据企业的具体情况区别对待，选择最适合的方法。最后，要明确绩效管理的动态周期
和管理程序，这对绩效管理工作的阶段性总结和持续改进是必要的。
 
　　第四，绩效管理是组织与部门和员工之间的互动过程。绩效管理工作不是对员工个体
或个别部门的管控，是合作的、共同的持续改进，是员工个体和组织发展的共同要求。这
就要求企业在实施绩效管理时，要与员工之间建立相互信任的关系，一是要加大绩效管
理目的的宣传，以获得全体员工的支持；二是在绩效标准和考评内容上要与员工做充分
的沟通，达成绩效管理的协议；三是在绩效管理过程中，进行持续的问题反馈；四是分
阶段总结后，做好绩效面谈工作；五是加强绩效改进反馈工作。