给绩效管理一个宽容的环境

 
    当前，关于理论的研究可以说已经比较深入，随便问一个企业老总，他们都会表示是
受企业欢迎的管理工具，好处多多，企业正在努力操作，希望以后做得更好，专业做的
HR

 

们更不待说，谈起，理论和实务都能给你上一课。

    但是，一个普遍的事实是，直至目前，没有几家企业敢于宣布他们所实施的是成功的 ，
尤其是国有企业。尽管作为优秀的管理思想和管理工具已经被企业实践了很多年，但企业
依然不能很好地驾御它，更为糟糕的情况是，很多管理者已经开始怀疑，怀疑到底是否
适合中国的国情，怀疑是不是就是人力资源经理窗台上的那个漂亮的花瓶，摆在那里只
是为赏心悦目所需，怀疑企业是否还值得为它付出更多。

    尽管各种声音都有，支持的也好，反对的也罢，依然不温不火地被企业实践着，总体
的趋势表明，未来企业将对其投入更大精力，将成为企业最重要的管理工具之一。

    之所以落到这样一个尴尬的境地，原因何在？是企业老总的支持力度不够？是没有被
广泛地认识和接受？是直线经理的执行能力不强？毫无疑问，这些都是导致不能取得成
功的原因。但，在这些原因之外，我还发现了另外一个通常被忽视的原因，那就是企业对
的态度不够宽容。所谓不够宽容，就是说，企业对的认可度不够高，主要表现在：1、企业

 

往往只是把看成考核员工的工具，只要通过的手段把员工分成了三六九等就 OK 了，这
是最为普遍的表现。2、企业认为直线经理的工作都很忙，没有必要让他们参与太多有关的
工作，他们只要把表填好了就可以了。3、企业认为绩效沟通、绩效辅导等工作是额外的负
担，无用的摆设，对之不屑一顾。4、企业通常只是对表的设计提要求，而对的过程则并不
十分关注。

    由此看来，之所以迟迟不能获得成功，与企业对的宽容有很大的关系。要想使真正地
成为帮助企业提高绩效、提升管理水平的工具，企业的态度宽容与否将起到很重要的作用。

    为什么要对持宽容的态度？

    需要明确的时候，这里说的宽容不等于放任，不是说企业可以放任人力资源部随便怎
么做都可以，不是的，相反，企业更应该比以往投入更多时间和精力，与人力资源部一
起，帮助他们共同把工作做好，也只有企业在上投入更多，才能做得更好。

    那么，为什么要对持宽容的态度呢？在回答这个问题之前，先看看A 公司是怎么做的。

    A 公司是一家老牌的制造类国有企业，上世纪 90 年代初成为股份制企业。总体来说，
A 公司的领导层还是比较重视工作的，因为他们在企业的改革和发展过程中注重了薪酬
体制的改革，绩效工资是他们必须解决好的一个重要工作。

    2000 年的时候，企业就引入了绩效工资的概念，对员工进行了，那时候工作的主要内
容包括：定立制度，设计表，每年组织一次员工，年底举行，考核的方式主要是由人力
资源部给各个部门经理发放考核表格，附带一个考核通知，主要起到强调的作用，以示
其严肃性，引起经理们的重视，通知经理们必须在若干个工作日内把表格填好，准时送
到人力资源部，然后人力资源部把这些填好的考核表分装到各个文件内。当这些工作做完