绩效管理，管理者应演好四个角色

    绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是
业界的一个共识。但另一方面，绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多的管理者

 

对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。

 

　　这种现 状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全
发挥出来，给人"鸡肋"的感觉，食之无味，弃之可惜。
　　而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体-直线管理者，没有很好
地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致
了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落实。
　　在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管
理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直线管理者不能转变观念，不能很好
地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与"鸡
肋"无异。
　　所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，
使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让
直线管理者真正动起来。只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能
按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。
　　那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演那几个角色，做好那些工作？
　　主要有以下四个角色：1.合作伙伴 2.辅导员 3.记录员 4.公证员
　　一、合作伙伴
　　管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将
管理者与员工的关系统一到绩效上来。
　　在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管
理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员
工的进步即是管理者的进步。
　　绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共
同发展。
　　鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问
题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司
的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的年度绩效目
标。
　　在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不
是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制
定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自
己负责。
　　通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：
　　1.员工应该做什么工作？
　　2.工作应该做得多好？
　　3.为什么做这些工作？
　　4.什么时候应该完成这些工作？
　　5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的
培训？
　　6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？
　　通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加