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认知 绩效管理 真面目

关于绩效管理，是企业老生常谈的话题了，企业实施绩效管理的目的只有一个，即：持续改善与提升

组织绩效。因此，所有的绩效管理活动都应该是围绕这个目标进行的。但众多企业的绩效管理体系运行的
并不是十分顺利与乐观，每次提起却总是让管理者皱眉。
      实践证明，对绩效管理进行全面的定义，抓住实施绩效管理需要的关键条件，才能实现其支撑企业绩
效提升的目标。
       

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一、建立对 绩效管理 的正确认知

       1.

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绩效管理重在 管理 ，而绝非单纯 考核

绩效管理包括了绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、绩效反馈与面谈、绩效改进等环节，而考核只是其
中的一个环节。把绩效管理等同于绩效考核，就缩小了绩效管理的内涵，绩效管理的真正目的是通过对各
个环节的管理改进绩效，而单纯的考核，只能得到绩效结果，不能使绩效得到提升。
       2.绩效计划与战略挂钩，指标不能只是来自职责的提取
      企业的绩效管理是为公司战略服务的，绩效计划应该来自于战略地图的分解，通过绩效指标的逐级分
解，使得每个员工的绩效指标能表征公司的战略意图。
      绩效指标若是从日常工作任务中提取，它就只能表征员工的日常工作的情况，不能确保这些工作完全
与公司战略挂钩。
       3.关注绩效实施全过程而不止对结果进行奖惩
      绩效管理体现在一系列管理行为上，如对绩效过程中绩效行为的偏差进行纠正，对绩效结果进行分析，
查找原因，分析绩效中的不足并改进，对绩效表现好的员工实施奖励，激励其继续做出更好的绩效，对
绩效表现差的员工实施惩罚，鞭策其改善绩效。
      但对绩效结果进行奖惩只体现了绩效管理众多行为中的一种，它不是真正意义上的绩效管理。
       备注：3 与 1 有区别，1 重点阐述的是绩效管理概念的理解，3 阐述的重点是绩效管理行为上的表现。
        4.要对绩效结果进行全面分析，针对绩效改进获得切实思路
      绩效结果出来后，绩效管理并没有结束，对绩效结果的深入挖掘与深度分析，能找到员工绩效表现好
与不好两方面的深层次原因，并在此基础上寻求可行的解决办法，帮助员工得到绩效改进。
        二、做好绩效管理实施过程中的角色分配
      绩效管理角色分配的清晰程度直接决定了绩效管理能否有序开展，一个混乱的角色分配会使整个绩效
管理陷入僵局，绩效改善和提升也就无从谈起。
      在绩效管理的实施过程中，人力资源部与直线部门扮演着不同的角色，人力资源部门是绩效管理的组
织者，对绩效管理负责总体的组织与协调，负责绩效管理制度的编写，对直线部门提供绩效管理的相关
培训。直线经理是绩效管理的直接执行者和实施者，负责绩效指标的制定，绩效过程的辅导，绩效的评估，
以及与员工进行绩效面谈，共同制定绩效改进计划，并督促落实绩效改进计划等。
        三、培养与提高主要责任人的绩效管理能力
       1．提升人力资源部的绩效管理能力。人力资源部是绩效管理的归口管理部门，其对绩效管理起着统筹
与组织的作用，对绩效管理的实施效果有着非常重大的影响。
      人力资源部提升的绩效管理能力应从三方面着手：
     （1）对战略分解的把控能力。人力资源部在战略分解中扮演着组织与协调的角色，召集公司高层一起
对战略进行分解，人力资源部对讨论要有全局观，防止议题跑偏，确保战略分解的有效进行，并以此提
炼出公司一级绩效指标。
     （2）对绩效过程的监督与管控能力。各部门是绩效管理的具体实施者，是否按照公司要求实施就需要
人力资源部进行监督和管控了，人力资源部可以通过出台各种制度办法的方式，对绩效管理的各个环节
进行规定，用制度去约束各部门按时保质保量的完成绩效管理的各项工作任务。
     （3）对非人力资源部门绩效的宣传和培训的能力。绩效管理不是人力资源部门一个部门的事，需要各
个部门配合，人力资源部要将公司的绩效管理理念传递给每一名员工，确保每一名员工都理解绩效管理