HR：企业绩效管理应用实践的几大误区

在咨询调研中发现，企业推行绩效管理已有些年头，但实施效果总达不到设想的目标，

已成了当前企业普遍共同面临的问题，企业负责人对如何开展有效的绩效管理感到相当
的困惑。而没有绩效管理体系有效的支持与导向，企业各项工作开展、管理变革、执行力建
设等都将成为空谈，企业运营的效率会大大降低，从而直接影响企业经营效益的提升。

　　企业在绩效管理上的薄弱，究其原因可归纳于绩效管理重点关注的四个方面：绩效
管理体系建设、绩效指标体系制定、绩效管理的辅导、绩效考核结果的应用上存在着不足或
不尽合理之处。随着国内外先进绩效管理思想在企业实践的应用和推广，企业寻求绩效管
理改善与提升的同时，往往又在绩效管理探索的崎岖大道上迷失了方向。上海英才网将企
业在上述四个方面的欠缺逐一展开，总结为绩效管理实践的几大误区：

　　一大误区：以承包责任制的形式来实现绩效管理

　　这在国有企业或从国有企业改制过来的股份制企业中比较常见，表现形式一般采取
资产经营责任制或目标责任书的形式，将企业当期经营任务分解与落实到各部门和部门
负责人，到年底对应责任书中的要求，依完成情况兑现奖罚。这种责任制的考核形式延续
了传统经营承包制的思想，是改革开放初期企业面临经营困难时普遍采用过的办法，它
存在于特定的经营环境，适合纯粹利润中心（如事业部），对管理部门实行这种考核，
无法与企业的发展战略和各职能战略紧密结合，不能有效地往关注企业战略目标的关键
成功因素上牵引，不能真实、全面地度量各部门工作团队的实际工作绩效。同时，部分指

“

标是被考核部门不可控的，资产经营责任制名不符实，各部门起不到承担对各自单位 资

”

产 经营保值增值的目的。

　　另一方面，责任制的考核一般到年底兑现，只能关注于结果，事后管理，忽视了对
过程的管理，而且到了年底真正考核时，由于企业各种人情关系的影响、市场内外环境的
变化造成的影响都有可能使得考核陷于扯皮、寻找借口推托的境界，最后绩效管理留于形
式。

　　二大误区：将绩效管理与制度管理混为一谈

　　企业推行绩效管理存在一种比较普遍的现象，就是把质量、安全、工艺执行纪律、考勤

“

”

等本应该属于制度管理层面的内容也纳入绩效管理体系的范畴，导致 绩效指标 达数十
项之多，严重混淆了绩效管理的本质，即绩效管理应该关注于实现企业战略与经营业绩
的关键绩效的考核与管理，考核的重点要突出，而不是现行一些企业的做法，设计多套
考核体系、多个部门、多个角度、多个指标的全方位参与考核，考核范围大而全，面面俱到，
最后使得绩效考核重点不突出、考核重点的权重不能突显；同时，也使得绩效考核体系过
于复杂，在执行中受干扰影响因素多，最后的实施效果也受影响。

　　三大误区：重绩效考核，轻绩效管理

“

”

“

”

“

　　说起 绩效 这个词，大家首先就会想到这个词后面跟着 考核 ，而少有人想到 管

”

理 ，这其实也反映了企业在绩效管理中重考核、轻管理的思想。绩效考核尽管是绩效管理
的核心，但考核并不是目的，绩效考核并不是为考核而考核，而是为了促进被考核责任
主体改进绩效，这就需要考核者与被考核者就绩效存在的问题，交流、沟通制定提高绩效
改进的办法；同时，考核主体要督促被考核者按期、保质的完成绩效的持续改进计划，双
方在考核、沟通的动态过程中实现绩效管理的本质。