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国内企业实施绩效管理的苦恼实际上是 共同的痛 。现实中，大家都知晓绩效管理所蕴

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含的 无衡量、无管理 的理念，都知道实施绩效管理有助于 考核层层落实、责任层层传递、

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激励层层连接 目标的实现，因此，很多企业前赴后继、纷纷上马绩效管理项目，冀望绩
效管理能够帮助企业更上一层楼。但实施中往往由于观念认识、体系构建、操作实施、工具
模板等因素存在这样或者那样的缺失，结果美好的愿望一不小心变成了失望，有的甚至

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”

……

弄巧成拙， 连累 企业业绩滑坡
   基于本人在绩效管理领域多年的咨询和培训经验，为了有助于你所在企业的绩效管理
重归正轨，我建议你应重点规避如下四种误区：
   1、绩效管理就是绩效考核。
   很多企业谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎考核与指标的量化就是绩效管
理的全部内容，似乎做了指标的量化就做了考核，做了考核就是做了绩效管理。但实际上，
绩效考核只是绩效管理中的一个环节而已。单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于
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一叶障目，不见泰山 。泛太平洋管理研究中心的 PEAK

”

绩效管理体系 认为，一个科学

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的成熟的绩效管理体系应当包括 绩效计划的制定（P）、绩效的执行（E）、绩效的评估
（A）、以及绩效的持续改进（K）。绩效计划主要包括企业内部各层级业绩目标的设定和
各层级业绩合同的签署；绩效执行主要强调管理者应当加强对员工绩效实施过程的监控、
指导和帮助，以确保过程没有偏离既定的轨道；绩效评估包括年中评估和年终评估，不
仅应旗帜鲜明地及时肯定和赞扬员工的成绩和贡献，还应帮助员工改善提升其不足之处。
绩效持续改善不仅仅奖功罚过，还应将绩效结果和培训、晋升等加以有效链接，以更好地
帮助下属在来年茁壮成长。
   2、绩效管理是人力资源部的工作。
   很多企业的高管都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义
的。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。对于绩效管理这项系统性的工程而言，
单靠人力资源部是无法承受其责任之重的。纵观任何一个绩效管理成功实施的企业，实际
上都是公司高管、直线经理、人力资源部以及员工各司其职、相互配合的典范（详见下图）。
   3、绩效的执行是员工的事情。
   很多直线经理往往认为员工的绩效是员工个人的事情，管理者的职责就是到了期末对

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员工绩效进行考核。实际上，员工在绩效管理过程中不应当孤独地上演 独角戏 ，他们个
人绩效目标的实现需要员工及其直线经理双方的共同努力。因此，直线经理和员工首先应

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当建立 业绩合作伙伴 的新型关系，在整个绩效管理的全过程中保持密切的沟通，唯有

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如此，直线经理才能对员工的绩效执行情况了然于胸，才不至于成为 事后诸葛亮 。其次，

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直线经理应当充分扮演好 绩效辅导员 的重要角色，应当成为员工绩效执行情况的 保健

”

医生 ，应当提前设定员工的绩效执行预警系统，对影响员工绩效目标顺利达成的关键因
素进行跟踪和分析，一旦发现异常情况，就要及时给予提醒和纠偏，及时给予针对性的
治疗。当然，绩效辅导不应当仅仅针对下属前段工作中存在的问题进行解析，修正绩效目
标和计划，还应当通过褒奖员工可取之处和进步成果，进一步增强他们达标的动力。
   4、绩效管理就是考核 KPI 指标。
 
   很多企业在实施绩效管理过程中，往往把很大一部分精力甚至全部精力花费在了如何
寻找、设置和分解 KPI

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（关键业绩指标）上面。实际上，这是一种 以偏概全 思想和行为

的体现。无论是对组织（业务板块或者职能部门）还是对员工的业绩考核，仅仅依据 KPI
都是不完全的。一般而言，对于业务板块和职能部门的考核，应当涵盖 KPI 和工作任务指
标（Goal Setting），工作任务指标由公司或者业务板块或者职能部门的年度工作重点衍
生而出。前者侧重定量考核，后者侧重定性考核（两者的异同点参见下表）。而对于员工

                      

   

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