HR 的困境--培训怎么做？

    今天，A 公司进行了年度工作总结。忙碌一年，终于可以松一口气了，大家都在憧憬
着会后的聚餐，可是，人力资源部负责人张君，却高兴不起来，耳边不时回响着王总在

……

会上的讲话：公司今年成绩斐然，业务拓展蓬勃开展

但是，内部管理还存在着严重

…

不足，特别是公司制度建设和员工培训，与我们预先设想的目标，还有相当大的距离
… 
　　王总并没有点名批评人力资源部，相反还批评其他相关部门负责人配合不力。张君感
激王总的支持和理解，但是，培训工作没有做好，自己终归是要负责任的。几天前，财务
部还明确提出今年的培训费用太高了，耗时耗力，却收效甚微，可以说，人力资源部过

 

去一年主抓的员工培训，基本上是失败的。
　　张君来 A 公司时间并不长，两年前作为公司招聘主管进入公司，在招聘岗位干了 1
年，部门负责人调离后，他以诚恳的工作态度和娴熟的专业技能，赢得了王总的青睐，
提升为人力资源部负责人。走马上任之初，王总单独找张君长谈过一次：近几年来，公司
急于业务拓展，员工人数大增，但疏忽了内部管理，再加上前任人力资源部负责人自身
能力的关系，员工整体素质大不如前。因此，王总希望，张君上任后能够把整个人力资源

 

管理抓起来，首先用一年时间把员工培训做好。
　　张君首先走访了各部门同事，特别是各部门负责人和基层的一线员工，听取大家的
培训想法和意见。与此同时，张君还组织人力资源部发放培训需求调查表，对公司全体员
工进行书面调查。经过两周的访谈和调查，人力资源部分析出了公司全体人员的培训需求，

 

开始着手编写公司培训管理办法。
　　首先是年度培训预算费用。张君提出，A 公司的培训总预算占上一年总销售额的
1.5%。在公司例会上讨论方案时，各部门负责人表示，培训预算费用太高。在王总的建议
下，预算费用削减一半，方案算是通过了。但针对近年新员工增加比较多，对企业认同感
比较低，人力资源部准备请知名培训专家来公司做企业文化培训时，由于费用的原因，

 

只好取消了相关计划。
　　考虑到培训预算，张君决定开发课程，编写教材，选拔一批业务熟练、表达能力强的
人组成内部讲师队伍。由企业内部培训师培训，不涉及教材的版税，只要员工的工资，再

 

加上一些设备、材料的损耗费，培训费用最低。
　　张君将公司培训分成公司培训和部门培训两个层级。人力资源部把公共类的课程和计
划早早地编写完，但各个部门叫苦不迭，初次接手课程编写就一下子要编写那么多。专业
培训课程迟迟不能出炉，一拖就拖到了年后 3 月份，催了几次，才陆续交来，内容和形
式大部分都达不到要求。反复修改，勉强定稿，已经是 4 月份，但内部讲师却几乎没有人
报名参加，平时工作已经很累，哪有时间和精力备课，报酬又寥寥无几。最后下了任务，

 

每个部门必须指定一人，讲师才基本到位。
　　但各部门负责人似乎希望人力资源部能全力承担所有的培训工作，基本都没有完成
专业培训计划。新入职员工自从人力资源部做完入职培训后，部门几乎就没有再专门做其

 

他培训，一部分经验相对少的员工在试用期内就萌生了离职念头。
　　折腾了一年，公司培训似乎还是原来的样子。张君沉思着，这里面到底有什么问题呢？
 

 

　　走出张君先生的困境
　　企业管理界的朋友都知道：员工培训是企业人力资源管理的重要组成部分，是公司
全员整体能力素质持续提升、优化的重要途径。由于员工培训是企业经营发展战略实现的
重要基础和保证，其计划的制订和落实一定要基于源自企业经营发展战略的员工培训战

“

”

略和员工培训管理办法；培训方案的设计与实施要本着 整体思考、系统解决 的原则在公