培训：最大的员工生产力

　　在去年首次在大连举行的夏季达沃斯年会上，当主持人要求嘉宾针对创新进行投票
的时候，计算机应用博士出身的刘积仁却没有选择技术创新，而是选择了组织创新，他

“

认为东软最大的挑战就是管人。 在全球化的浪潮中东软选择了服务，服务这个行业特别
依赖于人，不可能自动化，产品可以用拷贝来做，服务有点像理发师一样，不可能一下
子进来 100 个客人，就同时处理 100 个，只能一个一个来。所以对东软来讲，我们选择的
软件与服务就选择了规模，还要站在国际化的舞台上来表演，就必然要选择一种复杂的

”

管理模型。

——

　　几年前，刘积仁还提过一个当时没什么人理解的口号

软件是一种态度。他希望这

个口号能成为新员工明白的第一件事。在这个过程中，学习的氛围和持续的培养将会发挥
极大的作用。

“

”

　　 导师制 就是这其中的重要培养工具之一。每位新员工进入东软伊始，都会有一名资
深员工充当他的导师，既帮助他提高业务水平，也帮助其解决生活上的难题，使新员工
能够更快的融入到公司的文化和环境当中。

　　2006 年 11 月份，就读于东北大学的姜宝林进入东软集团人力资源部工作，当时的身
份还是一名实习生。公司为他指派的导师是当时东软唯一的一名六级人力资源顾问。刚开

“

始两个月，这位导师每天以上课的形式对姜宝林进行专业知识的辅导。除此之外，工作、

”

生活上遇到的任何事情都可以向他请教。 姜宝林说。

　　2007 年 4 月份，姜宝林从东北大学毕业，与东软正式签定了合同，成为一名绩效专
员，而他的直接上司正是他的这位导师。此时，导师教的内容也发生了变化，从专业知识
的辅导更多转变为对工作上问题的指导。刚开始，姜宝林没有什么经验，事情又千头万绪
抓不住头绪，导师就及时告诉他，应该把事情按照重要性和急迫性分成几个等级，哪些
事情必须马上去做，具体应该怎么做等等。

　　如今，姜宝林已经在几个月前被提升为绩效管理小组的小组牵头人（team leader），

“

”

“

谈起 导师制 对他的帮助，他认为除了工作、生活上具体问题的指导外， 导师的存在更

”

多是给自己树立一个榜样，使自己对在东软的发展前景能看到一个具体的目标。
本文发表于博锐|boraid|
　　下一步，姜宝林希望自己通过努力，进一步提升为人力资源分析师，甚至将来做到

“

人力资源总监。 东软已经为我们的职业发展做出了一个良好的通道，我们要做的就是不

”

断努力，往上走下去。

“

”

　　陈显莉介绍说，东软的 导师制 分为两个体系，除了新员工导师外，还有骨干员工
导师。公司定义了标准的《导师辅导规程》以及相关的辅导工具帮助导师对员工进行辅导。
公司会每年制定导师辅导计划，在计划中明确的为每一个新员工或者骨干员工分配一个
导师。对于新员工导师来讲，导师会根据《导师辅导规程》以及其他的辅导表（比如导师辅
导 checklist)等工具，每周都会跟被辅导者一起拟订辅导计划，并检查上一周辅导的效果
和存在的问题。

　　东软人力资源部每年都会进行多次关于导师辅导技巧等课题的培训，帮助导师掌握