战略、人员和岗位的完美匹配三原则

经常会出现这样的现象：经过对下属能力的详细考察评估，你提拔了一位有才干且绩效不错的主管。但仅仅

 

几个月的时间，你就会发现：主管苦苦支撑，团队灰心丧气，绩效步步下滑。

　　大概两年前，hay 咨询集团（haygroup）负责主管测评、发展、人才管理和工作度量的专家们开始寻求解

决以上问题的答案。他们从岗位和能力两个方面仔细研究了全球运作最成功的企业（如 ibm 百事公司、联合

利华等）的 600

 

名最具绩效的高级主管，对领导能力发展有了新的认识。

　　企业快速增长、管理层的扁平化、多变的业务战略以及越来越常见的矩阵型组织结构都已经大幅度地改

 

变了对当今企业领导者的要求。

　　尽管存在许多相似之处，对领导者的要求仍存在各种各样的巨大差异，原因有：岗位特点、对经营业绩

 

的影响程度以及对战略和运营的关注程度。

　　至少有三种截然不同的领导岗位族群，每种岗位都有其独特的领导技能和领导行为。在没有恰当发展规

划的前提下，把管理者从一个岗位调动到另外一个岗位或者把该管理者从关注运营调动到关注战略的岗位，

 

无论对管理者本人还是对其所在公司来说都存在风险。

　　协作型领导岗位正日益成为扁平化和矩阵化为特点的组织机构的中流成柱。这样的岗位虽然缺乏像运营

类岗位所具有的直接权限但也对公司的经营业绩负责，这对从传统的领导岗位上成长起来的管理人员史具

 

有挑战性。

 

　　重新勾画领导岗位

　　研究人员发现，根据岗位与经营业绩影响程度以及对人力和资源的控制程度，领导岗位可以划分为如

 

下三个类别：

　　运营类岗位。谈到领导，大部分人会想到此类较传统的岗位，比如：生产线管理和日常管理等等。这种

 

类型的领导通过控制关键资源直接对经营业绩负责。

　　咨询类职位。咨询类岗位经常被看作是专业化的岗位，可以就某一特定领域提供建议、指导和支持。虽然

咨询类领导者和经营业绩不直接挂钩，但是他们也会经常面临巨大的理性挑战，因为他们负责的是在更高

 

的层面上发挥公司的潜能，制订公司的策略。