员工能力素质（Competency）模型

如何建立员工能力素质模型？　　

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由于配合客户中心进行改革的任务迫在眉睫，需要在最短的时间内完成。因而管理层选择了简化的建

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模方法与折衷的建模方法之间的一个方法（见《如何建立员工能力素质模型》），即在数据收集阶段采
用以专家小组为主、BEI（行为事件访谈）为辅，同时参照相关行业员工能力素质模型数据库作为验证。这
样既考虑了数据收集的质量，又兼顾了时间的紧迫性。  　　
    项目开始后，我们首先进行了一系列的高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同
时我们组织了专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现等等。我们归纳上述行为期望得出员工能力
素质初稿，然后作了数名优秀员工的行为事件访谈（BEI）作进一步地补充。将所收集的数据、信息及意见
等分类、归纳、整理，参考相关行业的员工能力素质数据库并基于多年的建模经验，我们就得出了员工能力
素质模型的初稿。建立模型的时候我们既考虑该公司的特点和实际情况，又遵循员工能力素质层级不重叠、
能区分、易理解的建模原则。随后，我们就初稿与管理层充分地沟通和讨论，最大限度地提高员工能力素质
模型的准确性和可行性。  　　
    经过约一个月的反复沟通，相关岗位的员工能力素质模型终于确定下来了。由于新组织与流程以客户为中

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心，所以核心员工能力素质就围绕着客户而存在。

员工能力素质模型的验证、测评　　

核心员工能力素质模型基本成形之后，我们请来了几位较熟悉类似岗位的员工来验证、测评员工能力素质
模型。首先讨论的是员工能力素质模型的分级。我们是否可以将某个熟悉的同事的行为归入相应的员工能力
素质及对应的级别呢？级别与级别间是否存在明显差异？同一级别中所罗列的行为是否处于同一水平？现

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有的员工能力素质和层级是否足以区分不同员工的员工能力素质水平？如领导力这一员工能力素质模型
中，第二级中包括了以下行为描述：　　
• 确保所有的团队成员了解必要的信息，或知道所发生的事情

• 向团队成员解释做出某项决策的原因

而第三级则包括以下行为：

• 采取具体行动促使团队成员达到最佳工作状态（如聘用或解雇、培训、奖惩等）

• 能够为团队能获得最佳表现创造条件（例如：设定明确的目标及建立适当的架构等）

    那么，第二级和第三级的主要差异是什么？对了，一个是单向沟通和信息传递，而另一个较高的层级则
是双向沟通和信息传递的过程。  　　
    其次要讨论员工能力素质的内容是否有重叠、遗漏，逻辑关系和层次是否分明。例如表达出想要及时了解

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公司内部及客户组织现状及其变化的愿望是除常规了解情况外，还对相关的问题或情况进行深入调查

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的基础动机，它们代表信息搜集这一员工能力素质的不同员工能力素质行为表现，前者是有愿望、无行

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动而后者则是愿望+

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主动性行为。我们需要对所有的员工能力素质和层级进行审阅，以保证各层级的描

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述前后连贯并能明确区分，能够象光谱一样容纳不同的行为表现并区分其层级。
员工能力素质测评中心的设计

有了员工能力素质模型以后，如何考察相关人员以选拔出合适的任职者呢？这就有赖于员工能力素质测
评中心了。测评中心是根据员工能力素质模型运用各种考察手段，测评出相关人员员工能力素质水平的过程，
通常由专业人员设计并实施。我们首先根据确定的员工能力素质种类和公司的特点，在数据库中找到适合的
演示、会议讨论、角色扮演等的题材，然后对所有设计方案进行深加工，直至能充分体现客户特点和员工能
力素质的要求。我们可以模仿相关情景，但又不能完全把角色扮演变为公司实际的情况，因为这样可能会对
有过类似工作经验的员工有利，而不能充分表现出个人实际行为特征。例如我们设计了解决客户投诉的情景
演练，但其场景是一家银行，因其简单的操作流程和规定较好理解，在角色扮演中员工很容易进入角色。

在员工能力素质测评中心的设计过程中，每一项活动考察哪几项员工能力素质是非常关键的。如果一项活
动包含了所有员工能力素质，会使测评过程过于复杂、费时、影响准确性。同时，让参加者有机会在不同的