留住员工，从第一天就开始

 
公司想要提高员工留职率，恐怕要从第一次看到员工就开始努力，也就是，从面试就要
开始努力。

管理书籍的作者麦基奥（LesMcKeown），日前在接受激励杂志（Incentive）访问时指出，
大部份的主管都会等到职缺出现时，才开始寻找新员工，但是这时候，他们需要尽快找
到人，因此常常只能从现有的求职者中，找出最不差的一个雇用。结果，新员工从一开始
就不见得适合，最后离职的机率当然提高。

研究成功工作者四十多年的企管顾问格林保（HerbGreenberg）则指出，他曾经做过一项
研究，研究的对象横跨大小企业，结果发现，大部份的员工选择离职，都是因为工作不
愉快，觉得自己选错了工作。

格林保建议，公司在面试时应采用各种测试衡量，以了解求职者真正的能力、动机、潜质
与兴趣，觉得工作适合自己的员工，才有可能热爱工作，也才有可能做得久。

管理书籍作者麦当诺（BobMcDonald）认为，公司想透过改进征才程序，以改进留职率，
有一个很好的方法，就是公司先明确定义自己需要什么样的人。

出现职缺时，公司分析，目前与职缺工作内容相同或相似的员工中，表现突出的人拥有
那些共同特质，然后征才时就瞄准拥有哪些特质的求职者。例如，如果公司要雇用一名业
务员，可以仔细分析公司的一流业务员，拥有哪些共同点。
美国 DavidWeekleyHomes 营建公司就实行这个做法。该公司对员工进行评估，整理出每个
职务的需求细节，以供征才时更精确地衡量，每位求职者对职缺与企业文化的适合程度。

然而，更完整的征才程序，在设计出来之后还要能落实。麦当诺指出，绝大多数的主管都
没有接受过征才的相关训练，而且觉得复杂的面试方法，会浪费他们太多的时间精力，
因此就算公司要求他们使用各种测试衡量，他们也只是表面上应付一下。要成功，公司要
先让主管了解，征才程序对留才的重要性，并且训练他们。

提高公司找对人的机率，在面试时还有两种做法。第一是采用行为式问法，就是面试时，
询问求职者在某个情境中会如何做，让问题更加实际立体。例如，如果是面试客服人员，

“

”

“

不要问求职者， 你能够处理不高兴的顾客吗？ 而要问， 你有没有处理过不高兴的顾客 ？

”

你当时是怎么做的？

第二是采用团体面试法。由一群人，而非一个人面试求职者，除了人力资源部门与职缺的
主管之外，也让职缺的同事和部属加入面试，以更全面地评估求职者。