如何留住真正的人才

在一次酒会上，一位房地产企业的领导人陈先生很感叹地说：现在企业的人力资源管理

 

越来越难。

一方面精英人才的流动率总是很高，无论是用加薪、提高福利还是职位提升等手段，他们

“

依旧 前仆后继"地另谋高就或者被竞争对手挖走；另一方面，那些业绩平平、对企业价值
贡献有限的员工却不断增多，他们的流动率很低，这样反倒对企业造成沉重的成本负担。 

 

该走的不走，该留的留不住。为什么会出现让人如此困窘的人力资源管理？

陈先生所在的企业 A 是一家国有房地产大公司，创办十几年来，也算得上战功赫赫，在
地方的知名度极高。到了 2001 年，由于大批有实力的民营企业介入房地产市场，竞争变
得异常激烈，消费者可选择的楼盘大大增加，原本基本处于垄断地位的卖方市场一下子
变成了买方市场。A 公司面临沉重的压力，利润率开始趋于下降。A 公司领导层经过研究

 

分析，认为当务之急提升公司的营销策划水平。

基于现实的需要，陈先生与其他领导人考虑打破以往那种靠关系招人的做法，公开向社
会招聘高素质人才。由于 A 公司社会知名度很高，招聘工作顺利地完成，共招聘了 12 名

 

有丰富工作经验的营销策划师，公司领导层对招聘结果表示满意。

可是令人意想不到的是，在不到一年时间中，12 名新加盟的骨干中有三人辞职而去，六
名被竞争对手挖走，而且其中一名还带走大量的企业机密，A 公司刚刚搭建起来的营销

 

策划架构面临解构的危险，同时也对公司下一步发展造成重大威胁与影响。

按理说，Ａ公司的薪水不算低，福利待遇在当地同行业中算是中上水平，可是为什么这

 

些骨干员工都前仆后继地离去呢？

在经过对Ａ公司长达二个月的了解、访谈之后，我们发现问题出现在公司领导层的领导方
式上.从人力资源管理的角度出发，领导者的领导方式可分为四种： S1 教练方式，对员工
工作进行具体指示和严格监督；S2 引导方式，处理事情时允许下属员工提意见；S3 参与
方式，与员工共同讨论并协助其自行决策；S4 授权方式，工作时下放决策和实施权力。A
公司是一家国有大房地产公司，目前的主管营销策划部的公司副总经理陈先生是从政府
某部门转调过来，多年的衙门工作作风，陈先生已经习惯了用命令式的态度去管理企业 ，

 

用下面员工的话说：作风武断得如铁板一块。

陈先生这种教练式的工作方法在管理政府部门工作时，并没有遇到什么阻力，下属的员
工也习惯于听命令地去执行程序化的事情，所以在陈先生心目中，这种教练式的工作方

——

 

式是正确的

他只是忘记了他目前所面对的工作对象与工作氛围已经完全不同。

按照情景领导模式的划分，员工可以分为以下四种：R1：既没意愿也没能力；R2：有意
愿，但没能力；R3：有能力，但没有意愿；R4

 

：既有能力，也有意愿。

——

从职位要求与工作能力看，公司新招聘的几名营销策划师明显属于Ｒ４

他们有着出