如何用薪酬激励高管做出高绩效？

 

最受推崇的企业是如何激励它们的高管做出高绩效的。

 

花费太多口舌去论证高管对于一家企业的价值，实在是一件费力不讨好的事儿。

 

他们的价值不言自明。

IBM 前任 CEO 郭士纳在《谁说大象不能跳舞》的开篇，就不惜笔墨给我们描绘出这只跨国

“

”

巨象 搜猎 的生动画面：在 IBM

“

”

业绩连续下滑的危急关头，公司专门成立一个 搜猎 委

“

”

“

员会，并明确了 搜猎 的最终目标： 最重要的就是，这个人必须是一个经实践证明是有

———

”

“

”

能力的领导人

个通才和能驾驭变革的人。 之后便开始了声势浩大的 海选 ，甚至

包括杰克。韦尔奇和比尔。盖茨。当 IBM 费尽周折找到、说服郭士纳时，没有人知道这是个

“

……

怎样的决定，记者们问得最多的就是： 郭士纳的确有两把刷子，可是

他毕竟是个卖

……” 

饼干的

几年后，当这只巨象在郭士纳的牵引下轻快地跃出泥潭的时候，人们才知道当初看似费

“

”

 

尽周折的 搜猎 是一笔回报多么惊人的投资！

既然所有的企业都不惜重金、不遗余力地寻找它们的领头人，那么那些像 IBM 一样的企

 

业是如何激励它们的高管，让他们为企业创造出如此巨大的价值的呢？

为了破解 2007

“

”

年度《财富》杂志 全球最受推崇企业 的成功基因，了解它们在薪酬实践方

面与同类企业有何不同，Hay

“

”

集团对去年 全球最受推崇企业 公开披露的薪酬信息进行

了分析，我们的结论是：它们的差异不在薪酬水平上，而是薪酬设计在多大程度上将公

 

司战略与实际业务连接起来了。

大公司=

 

高工资？

“

”

多年以来，大家都理所当然地认为：领先企业（当然也包括 最受推崇的企业 ）的薪酬
水平也必然是领先的。也就是说，它们之所以成功，是因为它们付出了比竞争对手更高的

“

”

薪酬来吸引和保留关键人才。事实上，如果将 最受推崇企业 的高管薪酬同他们同行中相
同头衔的高管薪酬相比，这个结论似乎成立。且慢！不要被表象蒙蔽了！实际上，这是由
于最受推崇的企业通常比其他同行的规模更大，也就有理由给它们的高管支付更高的薪

 

酬。

即使是同等规模的两家公司，头衔相同也不意味着两个岗位承担的职责和风险也相同。比
如：两家同一行业的公司都有 CFO 一职，但其中一家的 CFO 不仅履行 CFO 应当承担的
全部职责，而且还参与到公司的战略制定和日常运行中来，而另一家公司的 CFO 可能充

 

其量就是一个财务总监。显然，把其中一家作为另一家的参照物是不恰当的。

基于岗位价值的可比性，Hay

“

”

集团的顾问对 最受推崇的企业 及其同业其他企业的高管

岗位进行了岗位评估，把承担相似职责、岗位级别大小类似的高管的薪酬进行了比照，结

“

论甚至出乎我们自己的意料：对于岗位价值相似的岗位，随着岗位层级的升高， 最受推