东北财经大学 MBA 学院

案例分析报告

我公司报酬体系介绍及得失及现阶段有效激励

    

前言：通过组织行为学的学习，现结合本人现在所就职的公司，仅对报酬

体系进行实验性的浅显分析，力求发现作为个体员工职业发展中存在的一般
化问题，并尝试性探讨各种可能的解决方案。

1、

现就职公司背景
简介：公司主要产品为语音通讯设备及软件，主要盈利产品为电话
呼叫中心设备，再业界享有较高声誉，特别是在超过 300 坐席的一
揽子解决方案上占有主导地位，产品基本处于垄断地位。90%的客
户为财富 500 强公司，并依赖代理商作为主要营销渠道。
1. 公司性质

公司为外资独资公司，在的大连设置的售后服务中心主要服务
欧美、日韩和其他小语种东南亚国家。

2. 组织结构（管理矩阵）

公司直接接受总部（Global）领导，服务售前以及其他国家分
公司。大连售后服务中心主要提供售后技术支持，支持对象为各
级代理商。从功能上分为一线客服和二线技术后台；从管理上按
照地区划分成若干小组，小组中按照客户签约等级（企业级客
户、代理客户）划分成 2~3 个核心组。核心组配备组长，组长想
小组运营经理汇报，运营经理向上汇报给中心总经理，总经理
作为唯一接口想公司总部定期汇报运营状况并负责日常运维管
理。

3. 基本人员构成

总员工数超过 400 人，其中外籍（印度籍为主）员工约 100 人。
本人所在日文组合计员工 9 名，其中 2 人常年病休，2 人为核心
组组长。包括本人，5 名普通组员中超过 3 年者 1 人。其余均平均
在职时间约 1 年，平均工作年限 5 年。

4. 关键职位

（1） 总经理：把握公司目标方针，随时指导、控制公司发展趋

势；保证业务高效开展以及可持续性发展。

（2） 运营经理（国家组）：深入业务一线，发现存在运营问题

保持和客户以及地区分工公司有效沟通，确保贯彻总公司
要求并及时反馈有代表性问题。

（3） 核心组组长：直接管理一线员工，处理日常运维简单问题

受理客户投诉，收集运维数据为上级经理决策参考。

2、

基本报酬体系介绍
简介：作为独资外资公司，大连分公司基本沿用了，美国总部规定

“

的报酬体系，原则上遵循 Pay for performance”即，绩效决定薪
酬的原则，但在本土化施行过程中，存在一些实际问题，现意义简