两年前，某国有企业与刚进入国内的某外资企业合资成立了融创电子商务有限公
司(化名)。身处一个非常有潜力的行业，融创的发展突飞猛进，去年年销售额达
30

 

亿元人民币。 　　

然而在公司快速发展的过程中，内部却出现了一些矛盾，员工们无心工作，怨声

 

载道，而这一切的焦点都集中在薪酬上。 　　

“我在这里工作比在原来的国有企业累多了，为什么还是按原来的标准给我发工

” 

资？ 　　

“

” 

同是一个公司的职员，为什么他的工资标准比我高出这么多？ 　　

“

” 

凭什么外企过来的人就能拿那么高的工资？ 　　

…… 　　

融创公司的薪酬体系到底出现了什么问题，为何引发如此多的员工不满？融创高

 

层管理者一致认为是人事组成结构的复杂性导致了薪酬体系的内部不公平。 　　

融创公司的在职人员由三部分组成：国有企业派来的；外资企业派来的；融创向
社会招聘的。这就使公司的薪酬存在着三种体系：国有企业派来的是将原来的工
资标准平移过来，外资企业派来的员工拿着很高的外资企业补贴，合资公司招聘
的员工按照合资公司的标准领取薪酬。这三种薪酬体系造成了员工矛盾的激化。 

鉴于这种情况，融创公司决定进行薪酬改革，统一薪酬标准。然而，改革并没有
消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。由于公司高层大部分是国有企业派来
的管理者，因此改革后实行的薪酬体系带有浓厚的国企色彩，而这与注重追求效
率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明的对抗，于是公司中国企员工与

 

外企员工之间的矛盾不可避免地被激化了。 　　

在融创新制定的薪酬标准中，固定的基本工资和岗位工资占有很大的比重，而浮
动的绩效工资只占有很少的一部分，少到基本无法体现员工之间素质、能力的差
异。例如，一个普通业务员的月薪是 2000 元的话，那么他的固定部分是 1800 元，
而浮动部分只有 200 元。这是典型的国有企业薪酬标准，目的是为了让员工有一
种稳定感。但是，外资企业大多希望自己的员工有一种压迫感，他们会把绩效工
资提得很高，让员工之间素质、能力的差异在薪酬上有所体现，促使员工在这种
差异的激励中不断进取。于是，不同文化下的薪酬标准的差异使员工之间的内部

 

公平受到冲击。 　　

明显的国企薪酬文化还体现在绩效工资的考核上。绩效工资扣的多，奖励的少。公
司领导层为了稳定，对员工做了大量限制性条款，甚至有下班忘记关电脑扣绩效
工资 50 元的规定。员工在这种薪酬文化的影响下，天天只会想着不要犯错误。而
外企的薪酬文化是以激励为主，相反，他们考核指标中更多的是如何给员工增加
绩效奖金的条款。这样的差异体现在公司里，必然会引发大量从外企过来的员工

 

的不满。