薪资奖金

 

 

第一章 岗位评估

 

一、岗位评估的定义与沿革

(一)

 

岗位评估的定义

　　岗位评估是 20 世纪 60 年代初工业化国家的工业工程专家提出的，它是一种技术性
管理方法，是指通过对岗位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对
价值。它把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把岗位系统化（人－机－环境），使岗位

 

之间具有可比性。目前这种技术方法在美国、德国、日本等国得到了广泛应用。

　　人们所从事的工作是他们将要得到多少经济报偿的一个主要决定因素。组织根据他们
所从事工作的价值、责任以及其他与工作相关的因素（例如工作环境），予以支付报酬。

 

用于确定工作相关价值的可采用的管理技术包括岗位分析、岗位说明以及岗位评估。

　　岗位评估是经济报偿系统的一部分，企业据此决定一项工作与其他工作的相对价值。
岗位评估的基本目的在于，消除由于不合理的工资支付结构造成的内部不公平的支付状
况。例如，若一个收发室的主管挣得比行政主管还要多，就存在着不公平支付。岗位评估

 

主要有以下潜在作用：

（1

 

）确认组织的工作结构；

（2

 

）使工作间的联系公平、有序；

（3

 

）开发一个工作价值的等级制度，据此可用来建立工资支付结构；

（4

 

）在企业内部的工作和工资方面，取得经理与员工间的一致。

　　内部公平工资的概念与工作评估的目的是紧密相关的。尽管人们可能关心外部公平，
但大家基本上认为，他们的工资与贡献与完成类似工作的同事的工资和贡献应当差不多。
当他们发现，组织中的某人完成相同或较低水平的工作却获得较高工资时，他们很快会

 

变得不高兴。

　　人力资源部门通常负责岗位评估项目的管理。然而，实际的岗位评估是专门由委员会
进行的。委员会通常由不同职能部门的管理人员构成。一个典型的委员会可能由人力资源
主管作为主席，财务、生产、销售主管作为副主席。然而，委员会的构成通常取决于被评价
工作的类型和水平。在各种情况下，重要的是委员会在评价过程中要避免个人攻击，应当

 

注意这是在评价一项工作，而不是评价完成工作的个人（或人们）。

　　小型或中型组织通常缺乏岗位评估专业知识，这时可聘用外部顾问。当聘请了一名合
格的顾问时，管理者应要求该顾问开发一个内部岗位评估项目，并且训练公司的员工恰

 

当地管理它。