大型集团公司的薪酬管理与单一的企业相比更加复杂，集团薪酬管理经
常会遇到这样的难题：多个不同行业的分子公司的薪酬管理如何能够准确到

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位，避免一抓就死，一放就乱的尴尬境地？不同地区、不同行业、不同类型

的员工薪酬水平与薪酬结构如何体现集团管理的统一性与差异性？

　　概况地说，集团企业薪酬设计主要要处理好以下几个关键问题：
　　1.

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在薪酬管理上，可制定具有普适性的薪酬管理制度，作为薪酬管理的宪法，体

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现集团管理的统一性。集团薪酬管理的根本大法具有普适性，为薪酬管理的母制度，
体现集团在薪酬管理上的统一性。内容包括但不限于：薪酬分配原则、薪酬总额决定机制、
薪酬形式与结构、基础素质津贴（包括学历、职称、工龄等）核定依据与发放标准、薪酬调
整办法等。

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　　在集团薪酬管理制度这部根本大法下，另行制定针对性的系列薪酬子制度。这些系

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列子制度是在集团薪酬管理制度相关规定下制定，不得与集团薪酬管理制度这个母制

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度相违背。
　　2.在薪酬水平上，通过横向、纵向两个维度的价值评价工作，来确保薪酬的内部公平
性。

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　　横向评价指在集团成员单位之间开展组织价值评价，确定各成员单位在集团内部
的相对重要程度，横向评价结果将决定各成员单位负责人收入水平，以及在此基础上的
各单位平均收入水平。

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　　纵向评价指在各成员单位内部开展岗位价值评价，确定各成员单位内部岗位的相
对重要程度，纵向评价结果将决定各成员单位内部各岗位的收入水平。

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　　在各成员单位之间，导入组织价值评价模型，通过组织价值的差异来体现薪酬水
平的高低。