人力资源管理中的一个黑洞：跳槽成本

   一、引言
    当今企业，人才流动现象几乎是司空见惯了。雇员炒雇主的就鱼和雇主炒雇员就鱼，
双向选择和互动，都处于平等地位，企业的人事关系之间形成了一种平衡的权利机制。雇
主和雇员双方具有互炒就鱼的权利，无疑是一件好事，因为雇主和雇员掌握着互相制约
对方的指挥棒，鞭策对方善解人意，各自认真待人接物，承担自己的权利、责任和义务，
协调双方应有的利益。雇员流失在一定的程度上体现了市场经济的活力。例如一个企业雇
员流动率为 4%-5%，这对保持企业活力和加快新老雇员的更替有正面促进效应，还有利
于企业吸纳其他企业的优秀经验，共同经营好企业。但是，好事做过头，双方有意无意地
滥用权力，将导致流失率过大，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加企业人力重置成
本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职雇员的稳定性和效忠心。如不加以控制，
最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力，影响企业的成长壮大。
    但是目前企业管理人员往往不相信现有雇员是能够进行培训和开发以达到企业发展的
要求，而确信新招聘的雇员是具有超凡能力的，因此，人们往往会发现这些公司的高层
管理人员不情愿对现有岗位雇员支付有竞争性的工资，而情愿对新进的陌生雇员支付比
原岗位雇员高出 30%-50%的工资。这是目前部分企业雇员流动率偏高，从而导致企业雇员
流动成本不断攀升的一个重要原因。
    二、流动成本概念
    流动成本有广义和狭义之分。狭义的流动成本主要指替代人员的招聘费、培训费、安置
费
等直接的费用。所谓广义的流动成本应该包括因流动而引起的一切费用和利益损失。它不
但包括替代人员的招聘费、培训费、安置费，还应该包括可能的利益损失(间接成本)，如：
因关键员工离职造成的生产率下降造成的损失；关键员工离职对雇主品牌的影响；关键
员工离职造成的业务分流的损失；关键员工离职对企业技术和管理秘诀的流失造成的损
失，等等。
    虽然越来越多的企业意识到人力资源是企业的首要战略资源。大多数企业人力资源部
门已计算雇员年度或月度的流动率(Employee Turnover Rate，当然对雇员流动率的计算存
在很大的差异)，但由于本身缺乏对计算雇员流动成本重要性的认识：不清楚雇员流动成
本的具体构成，因此没有能够计算或完整计算雇员流动成本，而将雇员流动成本狭义地
理解为离职成本(离职雇员流动的现金成本)或替换成本(即招聘广告费用)等直接成本，而
忽略了与此相关的其他成本，特别是雇员流动导致企业生产率下降等间接成本。事实上雇
员流动的间接成本远远高于雇员流动的直接成本。企业的中高层经理在讨论或分析雇员跳
槽，尤其是雇员自愿辞职时，往往只想到企业当前人力资源的损失或流失，而忽略或低
估雇员流动对企业造成的特殊经济损失以及雇员辞职对企业造成的中长期的影响。目前几
乎没有一家企业在年度预算中包含完整的雇员流动成本预算，而仅仅包含招聘费用、雇员
离职经济补偿等部分直接成本预算。
    三、流动成本的经验估算方法
    企业从一个雇员的跳槽开始到替换结束的整个过程中究竟需要多少成本呢?根据行业、
学术团体以及咨询机构的研究表明，雇员的流动成本存在较大的差异，这主要受具体的
岗位、行业、地区、雇员的工资、福利、工龄、资历等诸多因素的影响。我们来看一下国外的一
些统计资料。
    ·根据 William M-Mercer 1998 年就雇员跳槽的调研显示，参加调研公司中有 55%的公司
预计雇员的流动成本为人均 10，000 美元，有 10%的公司预计雇员的流动成本为人均
40，000 美元。