“

”

用共同愿景 洗脑 员工

    “

”

愿景 二字是大约 10 来年前，笔者比现在爱学习得多的时候从某本书上看来的。记得

——

有一次写报告，就把这两个字拿来用上了，可是老板审阅的时候发生了点儿意外

他

“

”

“

‘ ’

”

看见 愿景 的时候愣了一下，声音不大地问了句， 是不是该 远 字，错没？

    现在的环境则大不相同，你经常谈愿景，我也经常谈愿景，已经很少有人再出现这样
的问题了。但是另外的问题却又出现了。企业愿景经常最终沦落为老板一个人的战争，怎

“

”

“

”

样更好地给员工 洗脑 ，这是个问题。当然此 洗脑 不是疯狂的过程，而是愿景从老板个
人意志转为企业精神的比喻。

    愿景领导，问题丛生

    可以这样说，愿景已经成为了牵引企业高速成长前进的动力，成为了企业实现目标的
软实力。但是如下的两大问题，却亟须我们重视。

    讲得太少

    在每一个企业领导者的脑海里，几乎都装着企业未来的壮丽景象。你问 A 老板，他会

“

”

告诉你自己企业的愿景就是 做受人尊敬的企业 ；问 B

“

老板，则是 成为一个世界知名的

”

“

” “

品牌 。问题是，我们当中的不少领导者或许把 好好干，公司不会亏待大家 ， 公司好了，

”

大家都会好 之类的空话讲了不少，企业愿景却讲得不多。

    我们成立不久的生物科技公司也存在这样的问题。在公司几个高层的心里，愿景是清

“

”

晰的，要让 清新口腔、补充营养 的鲜花营养产品成为普及性领导品牌，做中国花卉营养
食品的领导企业，但是，不管你问中层还是基层，却没人能清晰地描述出他所为之工作
的企业，到底要成为何种公司？目标是什么？未来是什么样子？

    没能成为共同愿景

    所有杰出组织都离不开共同的愿景。但企业愿景没能成为企业上下由心认同、齐心共筑
的未来景象，实际上就是一个看来更大的问题。

    

“

前段时间，我看到一家企业的老总和他负责研发、生产的厂长发生了争执，厂长讲 你

”——

有你的理念，我有我的理念，每个人都有自己的理念

显然，大家不认同企业愿景。

    这里面的原因有很多，比如雇主与员工、管理者与普通职员利益思考的差异；只有宏
大的目标，没有可相信的分解的过程；员工缺乏对企业的归属感与信任等等。可是，如何
才能让企业愿景牵引员工走向未来呢？

    

“

”

建立企业愿景的四个 支撑点

    要想让企业愿景成为振奋士气、催发大家前进的武器，以下四个方面的支撑必不可少。

    清晰的表达