并购过程中的企业文化融合

       随着全球化进程的加快，企业的竞争对手可能来自于世界每一个角落。在努力实现自
身有机增长的同时，并购成为企业扩大市场、提高竞争力的重要手段。近几年，国内外企
业间并购重组涉及的行业、区域和规模都不断扩大，收购兼并浪潮风起云涌，而在这众多
的并购案例中，真正取得成功的比例并不高。统计数据表明，只有四分之一的并购企业能
够取得成功，而导致并购失败最主要的原因，既不是企业外部生态环境的恶化，也不是
自身战略调整的失误，而是企业文化的冲突。因此，对并购过程中的文化融合进行研究，
对于提高并购成功的可能性、降低并购成本具有重要意义。
       一、并购双方企业文化对比研究
       按照并购双方企业文化的强弱对比，可以将并购划分为并购双方文化强度相当、强势
文化并购弱势文化和弱势文化并购强势文化三类。当然，企业文化的强弱是相对而言的，
联想在并购汉普咨询时其企业文化处于强势地位，而在并购 IBM PC 时就处于相对弱势
的地位。下面就对这三种类型依次加以论述。
       1、并购双方文化强度相当
       当并购双方的企业文化都较为弱势时，双方有可能利用并购这一契机进行企业文化
的整合，建立起一个更加优越的新企业文化。而当并购双方都具有强势文化时，由于企业
文化冲突导致并购最终失败的风险就会增加，而且两种强势企业文化之间的冲突和融合
往往需要持续相当长的时间，并购成功与否很难在短期内作出结论。
       2001 年 9 月惠普并购康柏曾经吸引了众多管理学者的关注，关注焦点在于注重诚信
的惠普之道能否与业务导向的康柏文化相得益彰。目前看来，两者的文化融合经历了相当
长时间的阵痛已经开始渐入佳境。当然，在这一类型的并购中，曾经拥有的概率远高于天

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长地久。按照李 艾科卡的说法，戴姆勒并购克莱斯勒是感情用事，因为从企业文化的角
度来看，德国人与美国人的经营理念完全不同，在同床异梦 10 年后，戴姆勒最终还是选
择了放弃。
       2、强势文化并购弱势文化
       并购方具有强势企业文化，而被并购方企业文化较弱，这种并购由于企业文化冲突
而导致并购失败的风险较小。强势并购并不意味着在并购过程中并购方就应该理所当然的
推行文化强权。以 GE 与思科为例，虽然两者同为通过并购实现增长的标杆企业，但在并
购过程中进行企业文化融合的方式却大相径庭。
       GE 在过去的 20 多年中，收购与兼并对公司业绩贡献率高达 10％至 20％。GE 对于被
并购企业的文化融合如同狮子搏兔，通过强势推行 GE 文化，最终使得被并购企业放弃
原来的企业文化。应该说，GE 在并购中文化强权的成功推行，除了被并购企业的原有文
化较弱外，GE 长期占据全球最受赞赏企业公司的宝座，其优质文化在被并购企业员工中
的认同感是一个重要原因。与 GE 不同，思科对于被并购方的文化融合更多的是体现出一
种共存共荣的特征，被并购的企业往往能够保持文化上的独立，这也是思科兼收并蓄企
业文化的一个特点。思科的并购始于 1993 年，截至 2007 年底已经完成了 126 次并购。一般
来说，企业并购后的员工离职率平均超过 20%，而思科只有 2%左右，这从根本上体现了
思科并购过程中企业文化融合的成功。
       3、弱势文化并购强势文化
       并购方的企业文化较为弱势，而被并购方的企业文化更为强势，这种情况下弱势文
化能够成功推行的案例不多，在这一类型的并购案例中弱势文化要么像明基并购西门子
手机那样最终放手，要么勉力挣扎，要么被强势文化逐步同化。