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让问题员工不再是 问题

——对于那些不听话的问题员工，你该采用什么激励策略呢？

奈杰尔·尼科尔森（Nigel Nicholson）

谁都知道，优秀的经理人用自己的远见、激昂的演说以及令人信服的逻辑

推理来调动员工的积极性。再加上合理的物质激励措施，员工们就会充满热情
地向着正确的方向前进。

这是一个伟大的经理人形象，是众多有关理想主义领导力的书籍所推崇

的典范。但是，这个形象存在严重的问题：这种领导策略只能对部分员工以及
少数经理人奏效。为什么呢？首先，天生就具备统帅资质的高级经理人并不多
见。要求大多数经理人都成为纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela，南非黑人政治
领袖）或者温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill，曾两任英国首相）那样的人，
只会让他们陷入自责和自卑的境地。其次，所有可资证明的事实都表明，外部

——

激励

不管是鼓舞士气的讲话还是大把大把的钞票，甚或是严厉惩罚的威

——

胁

其影响都是有限的。那些可能会对这些激励措施作出反应的人早就行动

起来了。问题主要出在另外一部分人身上。而且所有经理人都有这样痛苦的经

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历：对员工的管理适用所谓的 80/20

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法则 ，也就是说，在那些少数最难管理

的员工身上，经理人花费了最多的时间和精力。

那么，怎样才能让这些人服从你的领导呢？怎样才能使这些员工充满活

“

”

力却又收效甚微的 捉迷藏游戏 ，也就是说管理者三番五次地试图调动问题
员工的积极性，而员工要么是躲开上司让他捉不到，要么是一被捉住很快就
逃脱。想想科林是怎么躲开他的上司的，再想想乔治和他那闪烁其辞的承诺。

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”

每个管理者都对会谈中 没问题，头儿！ 这样的答复非常熟悉，这种会谈似
乎已经解决了问题，但到头来总是问题依旧存在，但信誓旦旦之人依然我行
我素。

事实上，这种不如人意的结果不应该让安妮特和保罗这样的经理人感到

意外，因为在试图改变科林和乔治这类人的过程中，他们像处理问题员工的
大多数管理者那样，给自己设定了一个不可能达到的目标。管理的一条基本准
则是，你不可能改变一个人的性格，你甚至在大部分时间内不能控制一个人
的行为。真正的变化要么来自人的内心，要么根本就不会出现。

激励新方法

如果说安妮特和保罗解决问题的方法错了，那么正确的方法是什么呢？我

推荐一种相对简单而且屡试不爽的方法。这种方法需要把激励的责任从主体向
客体转移，也就是从上司转向下属。关键的一点是，必须在观念上实现转换：
管理者不应该把员工视为有待解决的问题，而是要把他们看作是需要被理解

“

”

的人。（关于观念上的转换，参见副栏 去中心化：激励的核心艺术 ）我的方
法基于以下几个原则：

人本积极  虽然许多问题员工在工作中表现得明显缺乏动力和责任感，但

这些品质在他们生活的其他领域通常能很好地体现出来。当然，并不是所有的
人对待工作会像对待他们的嗜好以及业务爱好那样充满激情，但是简单地认

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