KPI

牵引市场人员深度分销

P 迫于竞争压力，各家电厂家纷纷将营销触角延伸到更深、更远的三、四级市场，在各地市设立基层
营销中心。但是，渠道扁平化后，如何才能促使基层营销人员积极主动地跑市场？如何才能将散落

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在渠道中的棋子统领成一盘杀伐有度的棋局？

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　　例如，许多厂家要求营销人员对其所负责的乡镇进行扫街式拜访。然而问题在于，营销人员

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怎样扫街才能找到最合适的经销商？营销人员的拜访时间如何安排才能达到效果最大化？先拜
访 A 经销商还是 B 经销商？经销商经营的品牌和自己的品牌是怎样一种竞争关系？经销商的操作
风格、个人好恶对其所经营的品牌有无影响？以上问题无一不涉及营销人员的行为规范与否，当然
更涉及绩效问题。

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　　所以，以绩效考核作为切入点，对基层营销中心进行有效管理，就可以避免渠道扁平化陷

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阱；同时，有效牵引营销人员的日常行为，避免其不规范操作，使最小的投入产出最大化。　　
　　KPI 指标考核的适用性
　　意大利著名经济学家 Pareto 的 2080 管理原则认为，在员工创造业绩的过程中，有 80%的工
作业绩往往是由 20%的关键行为达成的。因此，在绩效管理中，我们运用了 KPI 关键指标考核法，
将 KPI 指标分解为关键业绩指标（营销人员取得业绩的财务指标）和关键管理活动（取得高绩效
的关键驱动因素和行为）。这样，将关键管理活动这样的过程行为指标纳入考核指标，通过考核关
键管理活动牵引营销人员的行为，就可强化厂家深入乡镇市场开展深度分销的战略执行力。
　　目前，虽说很多家电厂家设立了基层营销中心，但这些营销中心都存在着这样或那样的问题。

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”

　　首先，营销中心主任还停留在以前做业务员的大兵角色上，管理手段单一，管理意识淡薄。
例如，业务人员以及导购员的周例会、中心的物料台账、费用台账、经销商档案等，都是营销中心日
常性的规范管理工作，然而现实是虚应故事者多，不折不扣完成任务者少。
　　其次，许多营销中心主任不知如何管理下属业务人员和导购员。对于分公司给予的政策资源、
促销资源管理粗放，以吃喝拉拢感情，傍着批发商的粗腿过日子，缺乏进取心。
　　再次，营销中心主任上对产品经理，下对业务经理，在与分公司职能部门沟通时存在各种各
样的问题，极大地制约了营销中心作为一级营销战斗单位所能发挥的最大作用。
　　而 KPI 指标考核恰恰可以解决以上问题。　　
　　设立什么样的指标？
　　营销层面的 KPI 指标非常多，初设指标时，管理者不能求大而全。因此，针对某个岗位，我们
在设立 KPI 指标时，一般保持在 3～5 个指标。由于这 3～5 个指标是精心安排的，可以囊括该岗位
当月工作重点，而且针对的是薄弱环节，因此有着极强的针对性，也易于执行。
　　在关键业绩指标中，由于是财务数据，所以要根据销售管理部门考核销售人员业绩的方式来
确定指标。例如，管理部门以销售额来考核一线营销人员，则关键业绩指标就是销售额；如果管理
部门以销售量或销售额完成率来考核，那么，关键业绩指标就是销售量或销售额完成率。
　　关键业绩指标体现的是被考核者的业绩，而关键管理活动指标作为非财务性 KPI 指标，则由
完成这些业绩所涉及的主要绩效驱动因素和关键行为要素构成。依据一线营销人员的实践，我们将
关键管理活动分为基础管理活动指标和当期动态管理指标，以便更好地进行考核。
　　以营销中心为例，其基础管理活动指标所体现的是营销中心必须做的基础管理工作，比如业
务人员每日要将自己的业务日程安排形成日志；营销中心每个月都要将经销商档案、零售台账、物

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料赠品台账、各种文字资料整齐归档上报分公司。针对日常管理要素，我们可以设立一个中心日常

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工作管理指标，分别从日志、例会以及档案管理方面进行考核。
　　另外，我们的宗旨是抓住最关键的行为过程指标，以达到牵引营销人员行为规范的目的。但在

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考核开始阶段，为难免挂一漏万，可先设立一个绩效管理制度执行指标，采取抽检扣分制，从
执行过程的规范性、考核反馈的及时性、考核数据的真实性三个方面进行考核。例如，在考核反馈的