绩效管理人人有责

  「案例」C 企业所有中高层干部聚集在三楼会议室开会，会议主题是公司第三季度绩效考
核。公司实施考核已经半年多了，按说大家都应该习惯了，绩效考核工作应该步入正规了。
但是 C 企业的绩效考核并未理顺，第三季度考核时间都过去半个月了，还有一半的部门
没有打完分。
  老板针对这个问题发飙了。会议刚开始，老板就把矛头指向了人力资源部经理赵经理：
“

”

赵经理，第三季度考核打分迟迟没有结果，什么原因？你说明一下。

  

“

赵经理说： 大家都知道，绩效管理并不是人力资源部一个部门的事情，主要责任人是

各个部门的经理，如果部门经理不重视，光靠催我们催不管用。实际上，我们一直都在催，
但是各个部门都太忙了。大家也知道，现在是销售旺季，生产任务多得做不过来，所以大

”

家都把考核的工作放下了。
  “又推卸责任，每次谈到这个问题，你都把责任推给别人，绩效管理是你们部门的职责 ，
你们就是第一责任人，没有按时完成，就是你们部门的责任。不要在这里和我讲什么借口。
我再次申明，以后这个工作没有做好，我就拿你们部门问责，我再次明确一下，本季度

”

的绩效考核工作三天内全部完成，下去做吧，散会。 赵经理一头雾水地回到办公室。
  赵经理冤吗？有人说冤，绩效管理的确不是人力资源部门一个部门的事情，为什么只是
指责他们？也有人说，不怨，人力资源部门是专业部门，其他部门没有行动起来，人力
资源部肯定是有责任的，无论如何，人力资源部都有责任想尽一切办法把这个体系推行
下去。
  那么，绩效管理到底是谁的事？是人事部的责任吗？绩效管理做不好，只拿人力资源部
问责就能真正解决问题吗？显然不能。
  要想搞清楚绩效管理到底是谁的事，我们还是要回到前两个问题，即我们再次审视什么
是绩效，什么是绩效管理？我们知道，所谓绩效，就是员工履行职责为组织目标做出贡

“

”

献，所谓绩效管理，经理和员工通过 持续对话 的形式把公司的战略、组织、绩效和人结
合起来，并进行系统化互动的过程。明白了这两个基本点，再来谈绩效到底是谁的事，就
更加清楚了。
  其实，绩效管理人人有责，绩效管理是企业所有员工的事。
  首先，绩效管理是企业一把手的责任。
  企业一把手在绩效管理中主要责任可以界定为两条，一是支持，一是推动。所谓支持，
就是一把手要鼓励人力资源部门从公司整体视角思考和设计绩效管理体系，当绩效管理
体系设计遇到困难的时候，一把手要给予支持，帮助人力资源部度过难关。所谓推动，就
是在绩效管理从前期规划设计到后期运行完善，一把手都要给予关注，不仅仅听汇报，
作指示，更要深入其中，对关键问题点进行关注，并组织力量进行突破。
  绩效管理是落实战略目标、引导企业运营、指导员工职业发展的工具，实际上，绩效管理
就是运营管理的纲，纲举才能目张。
  所以，绩效管理首先是企业一把手的事情，企业一把手要参与战略目标的讨论和确定，
参与高层绩效考核指标的讨论和确定，参与绩效管理流程的讨论和确定，参与高层绩效
考核和面谈，参与绩效管理体系的分析和改善。
  实际上，一把手最好的表率作用不是体现在细节，不是对某个考核做出明确的指示，最
好的表率作用体现在他亲自与高管的绩效面谈中。当一把手坚持和高管做每个月的绩效面
谈，并在面谈之后要求高管安排自己和下属的面谈，并要求人力资源部跟进，这样，企
业一把手就是履行了支持和推动的责任。
  当企业经理和员工看到了一把手的行动，感受到了一把手想要把绩效管理做好的决心，
自然而然就会形成必须做好的压力和紧迫感。这种压力通过传导，形成全公司重视考核、