绩效管理四步法

   在当下，企业界内一直风靡绩效管理考核，但我了解到的很多企业，绩效管理考核却
往往不是那么一回事。这些企业往往都有一个共性的问题，轻管理而重考核，在管理上流
于片面。
   管理学之父彼得。德鲁克曾这样表述他所认为的高绩效：一个企业在管理上的成就，并
不在于他有多少天才员工，而在于这个企业如何使平常员工取得更好的绩效，能否完全
发挥其员工的优势，并利用每个人的优势来帮助其他人取得绩效。
   杰克·韦尔奇也对这一点深信不疑，他在表述 GE 的核心竞争力时，就表示人才是企业

“

”

核心资产。如何使这部分核心资产发挥更大作用的关键，就在于实施绩效管理和 区分 。
企业管理的第一步，就是用人。
   微软公司 CEO 史蒂夫·鲍尔默表示，企业需要更多优秀的人才，只有这样才能保证公司
的发展。因此，他认为企业应在管理的第一步把好关，筛选出优秀的人才。进入微软的员

“

工，没有一个不是经他的面试并同意的。他认为： 你也许会拥有骄傲的技术或产品，但

”

只有人才才能决定你是否还能发展出下一个使你赢利的产品或技术。
   其次，要让你的员工对他所干的工作感兴趣。
   特伦斯·迪尔和艾伦。肯尼迪在其著名的《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》一书中
提到了宝洁的价值观体系建设，其中的一条就是：要让员工对我们的公司感兴趣。让员工
感觉到自己的上级对他们的高度信赖和尊重，这将成为员工自觉自愿，主动替企业分忧
的动力源泉。
   19 世纪 80 年代末，在宝洁公司生意如日中天时，威廉·普罗克特就提出了这个问题：
如何让员工不但高效率工作，而且保持对公司的忠诚？后来，他做出了这样的决定：一、
减少工作时间，将工作时间从每天 10 小时减少到了 8 小时，这也是我们目前 8 小时工作
制的由来；二、分享企业利润。威廉。普罗克特认为，与员工共同分享企业利润，可以使员

“

”

工对公司更加忠诚和尊重。这一方法获得了较大成功，宝洁员工的 主人翁 意识倍增。三、
员工参与管理决策。在宝洁公司董事会中，每个工厂都有一个工人代表的席位，董事会成
员可以直接听到员工的声音，也有效地实现了管理下沉，把管理的触角延伸到每一个员
工，让每个人都成为管理者，实现高效运营；四、长期雇用制度。消除了员工的工作不稳
定感。
   再次，你需要制定出一套完整而先进的激励措施。
   当前，我国大多数企业对薪酬的理解还停留在工资等物质激励的层次上，其实工资只
是薪酬构成中的一部分，而看不见的薪酬激励，例如对工作的满意度、提供良好的培训和
晋升机会、吸引人的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个人的表彰等，这些都
是薪酬的有机构成，可以显著的降低企业的人工成本，而且还可以对货币化薪酬激励起
到有力的补充。
   ACA

——

（美国薪酬管理协会）曾颁布了一个人力资源管理的新名词

整体薪酬回报，

规定整体薪酬回报包括三个主要的内容：薪水、福利和工作经验的丰富。
   这个概念指出，员工的薪酬激励在完全包含以下要素后，可以起到最佳的刺激效果：
一、直接财务酬劳，包括基本工资、现金津贴、奖励、以及企业股权等。这部分是整体回报中
最基本的组成部分；二、间接财务酬劳，包括健康和福利提供、带薪休假、退休计划、额外
补贴以及个人赏识；三、工作内容，包括工作提供的多样性、挑战性、重要性以及其意义；
四、职业生涯价值，包括个人成长机会、
   能力提高、团队进步以及雇佣关系的稳定安全；五、从属关系，员工因与企业之间的联
系而衍生出的归属感。来自于员工所服务的企业自身享有的良好声誉，或者企业所提供的
员工与员工、员工与团队之间的良好氛围。