绩效考核六大误区

   

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绩效考核已是众多企业的重要管理工具，同时也是一柄 双刃剑 ，用得好，能最大限

度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影
响。当前，企业绩效考核存在两个误区和 4 个干扰因素，需要引起企业经营者特别注意。
　　误区一：考核标准模糊化
　　许多企业在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩，或者一些笼统的概
念上，如团队精神、工作创新等，似乎绩效考核指标越模糊就越全面，但事实上并非如此。
由于考核指标得不到有效地量化和细化，员工不知道在日常工作中如何去做，做到什么
程度才能得到高分。如果员工对这些是一头雾水的话，那么员工完全有理由认为考核结果

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是由考核者主观臆断作出的判定，无任何客观标准和实际意义，只不过是形式上 走过

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场 而已。这种考核，肯定无法达到提高员工和企业绩效这一最终目的。
　　制订关键绩效考核指标（Key Performance Indicator or Index，简称 KPI），是绩效考
核的核心问题。科学的关键绩效考核指标应遵循 SMART 原则。S 代表的是 Specific（明确
的、具体的），绩效指标要清晰明确，考核项目要具体、全面，适度细化，切中特定的工
作目标；M 代表的是 Measurable（可衡量的）绩效指标能够量化则必须定量化，如果难
以定量化，那也必须是行为化的，而且验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。行
为化的指标要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该做什么，不应
该做什么；A 代表的是 Attainable（可实现的、可达到的），绩效指标不能太高，也不能
太低，要具有挑战性、可完成性，员工付出努力可以达到；R 代表的是 Relevant（相关
的），绩效指标要与企业的战略和目标一致，个人的绩效指标要与部门、公司的绩效指标
形成层层支持的指标体系；T 代表的是 Time-Table（有时限的），绩效指标要使用一定的
时间单位，即设定完成绩效指标的期限。
　　误区二：忽视绩效面谈和反馈

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　　绩效面谈和反馈，就好比 老师给学生批改作业 ，它是上级对员工工作的讲评和在
一起的研究讨论，便于其克服缺点，改进工作，提高绩效。然而，许多企业的做法要么在

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考核结束，将考核结果公布后，执行强制的 机械式 的奖惩、提薪或升迁，不计后果；要
么考核时轰轰烈烈、兴师动众，人、财、物在所不惜，考核完后悄无声息、相安无事，结果
谁也不知道，考核纯粹成了走过场。殊不知，这种只进行考核而不将结果反馈给员工的情
况，使绩效考核失去了重要的激励、奖惩与培训功能。无可否认，绩效面谈和反馈确实是
整个考核过程中最困难的一环。很多时候，上级不知道如何将考核的结果有效地反馈给员
工，因为员工在反馈过程中很容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会与上级争辩，以致
不仅预期的目标没有达到，反而影响两者之间的关系，把长久以来的误会或情绪爆发出
来。

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　　丑媳妇终归要见公婆 ，绩效考核要达到预期的作用，反馈在所难免，但要注意绩效
面谈的艺术。绩效面谈的内容要具体，尽量列举实例，用数据说话，态度诚恳地帮助员工
找出问题，改进工作，让员工心服口服。同时，考核人也要认真倾听被考核者的争辩意见。

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　　若能结合 重要事件 考核法，将使绩效面谈和反馈轻松自如、游刃有余。所谓 重要事

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件 考核法，是指考核人在平时注意收集被考核人的优秀表现和不良表现，对这些行为表
现形成书面记录。正式考核时，结合关键绩效考核指标，对这些书面记录进行整理和分析，

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最终形成书面记录。 重要事件 的记录，为考核人提供了充分鲜活的素材和论据，使绩效
面谈和反馈不再空洞、乏味，考核结果也更有说服力。
　　误区三：光环效应
　　当一个人有一个显著的优点时，人们会误以为他在其它方面也有同样的优点。这就是
光环效应。在考核中也是如此，比如，被考核人工作非常积极主动，考核人可能会认为他