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案例分析：培训是 推优 还是 补拙

一、案例描述：

　　作为市场部经理，叶森手头上的工作资料堆成了小山。然而，眼下他最烦恼的却不

是怎样处理这些红红绿绿的文件夹，而是该把到公司总部培训 a 的名额给谁。

　　叶森就职的物流公司是一家合资企业，总部设在北京，为了提高员工素质，公司

每年都会有到总部脱产培训 a 一年的机会。理所当然的，在叶森领导的团队里，他经常

给能干的优秀员工提供培训 a 或其他发展机会，让他们回到分部后给那些不长进的员

工带来刺激。

　　但老板李严的意见却正好相反，在李严看来，培训 a

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”

是为了推动 后进者 而设立

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”

的，既然他们存在诸多不足，就利用公司 开小灶 的机会将勤补拙。

　　事实上，叶森对李严的看法并不认同，他觉得，公司的发展潜力并不是由提高落

后员工的水平、提高平均值来决定的，而是由成绩最好的优秀员工能够领先多少来决定

的。因此，与其在十几名新员工身上花费同样的时间，还不如集中在一个人身上更有效

果。

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‘

’

　　然而，叶森的做法还是遭到了李严的批评， 公司不能 依个人好恶 而对员工分等

级，而且只在一个人身上下功夫会让员工们以为整个团队只是培养那么一个人，他们

”

会认为不公平，影响团队合作和整体的战斗力 。

　　对此，叶森相当无奈。他并非想要冒犯老板，又一心希望公司的培训 a

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能 物尽其

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用 ，那么，中层领导是否应该对员工有所偏向呢？

　　二、案例分析：

　　曹子祥分析如下：

　　培训 a 不仅仅是为了提高下属的能力，同时也是一种人力资本投资，选择什么员

工培训 a，实际上是向员工传递一种信号：公司会向什么样的人投资。培训 a 优秀的员

工，无疑向员工传达了一种信号：表现好的人会得到公司的重视，得到更多培训 a 机

会，有更快、更好的发展前景。所以，从这个意义上来说，部门领导当然应该向优秀员

工偏向。

　　部门的任务完成得好不好，除了部门首长本身的原因（这个很重要，但不在本文

讨论），在下属方面，原因可能是多方面的，例如：

　　a)下属的能力；

　　b)下属的价值观、工作态度；

                         

 

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