案例评析：海尔入力资源管理的战略境界

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相对于传统人事管理，现代人力资源管理的根本特性总的来说是战略性的，如何与

企业总体战略相契合，制定和实施相应的人力资源战略基本指导思想、总目标和阶段性策略，
是在全球化国际竞争下每一个企业生存和发展的关键问题。海尔集团能够在战略层面上把人
力资源管理纳入到企业发展战略的总盘子中加以考虑、规划和实施，并取得可人的成效，这
确实很难得。

在实践中，将人力资源开发与管理活动与公司战略相结合，具体涉及 3 个层面的衔接

工作：首先是在战略理念上，要配合整个组织的经营宗旨、使命和长远发展目标，恰当地确
定人力资源开发与管理的基本指导思想和方针政策；其次要在管理制度上，根据组织总体
结构和制度安排的要求，相应设计人力资源管理和发展的制度体系，包括考核评估系统、薪
酬福利方案、激励约束机制和教育培训方法与技术等；最后是日常生产经营运作过程中的协
调管理和操作实施。从海尔集团案例中，我们《艮清楚地看到，其人力资源管理活动在这 3
个层次上与公司战略做到了很好的融合。

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首先，战略理念层面上，海尔在走国际化道路，创世界名牌的公司宗旨和经营思想

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指导下，相应确立了先造人才，再造名牌、斜坡球体和人人是人才，赛马不相马的人
力资源发展战略理念，并紧随公司总体发展战略的转移，适时调整不同战略阶段的人力资

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源战略子目标：与名牌战略相契合的人力资源战略子目标是 OEC

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管理，与多元化战略相

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契合的人力资源战略子目标是挑战满足感、经营自我、挑战自我，与国际化战略相契合的

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人力资源战略子目标是国际化的企业，国际化的人。

其次，管理制度层面上，海尔为配合名牌战略、多元化战略和国际化战略的实施，先是

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通过砸冰箱事件，推行 OEC

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管理制度，要求员工做到日事日毕，日清日高，形成人

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人有事管，事事有人管的基础机制；进而根据挑战满足感、经营自我、挑战自我的人力资

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源战略理念，要求员工树立负债经营概念，设计了把外部市场竞争效应内部化；后在
国际化战略阶段，根据国际竞争环境的新要求，进一步完善市场链，建立互相咬合的
“SST”

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机制，形成包括三工动态转换、四级动态考核、双线型技术职务管理和多元化

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的工资福利激励等在内的完善人力资源管理制度体系。

而战略理念和管理制度层面的契合，乃是建立在扎实严密的日常性管理工作基础之上

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的，当然这种扎实严密不是要求员工亦步亦趋、唯唯诺诺，而是激励在勤奋敬业的前提下

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积极创新，要做正确的事，而不是正确地做事，时时告诫员工能力，不在于你拥有多少，

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而在于你能够利用多少。这就是海尔人力资源精神整合管理所追求的战略境界。

总之，海尔的发展和成功对于尚处于转型期的中国企业界来说确实是个奇迹，但这个

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奇迹的背后是海尔以人为本的现代人力资源战略管理系统。在海尔独特的经营理念和管理

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哲学中，以人为本的人力资源战略起着灵魂和统帅的作用。同时，海尔一直把人力资源管
理工作作为企业经营管理的重申之重，形成了一套富有成效的人力资源管理制度和激励约
束机制，这对于充分调动广大员工的积极性和创造性，挖掘员工潜能，确保企业高速、稳定、
健康发展起到了至关重要的作用。

值得指出的是，国有企业如何在产权制度上保证企业员工，特别是企业家和经理人员

人力资本的主权地位和权益，如何通过有关股权激励计划保证企业家和经理有充分的积极

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性确保企业在市场竞争中通过代际间的长程检验，如何使人力资源管理系统更加积极主

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动与企业战略相融合等等，所有这些都将是海尔人力资源战略管理今后需要很好应对的新
问题、新挑战和新使命。