国际职位评估体系使用手册

1.5

2.5

3.5

4.5

1、影响：此因素考虑到职位的影响性质并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。

完成某项职责先看是谁在制作规程，对整个公司产生的影响层面.贡献是指在同一个影响层面上究竟有多少人来具体实现这个目标？

贡献

影响

职位在它职责范围/操作中所具有的影响性质和范围，主

要体现某个职位的权责。点5(*.5)的意思是指部分的做了

上一级的工作，如3.5则部分的、大量的参与4层面的界定

，但没有表决权。

有限

难于辩别对完成具体结果的

贡献

部分

容易辨别的贡献，对结果的取

得通常有间接影响

直接

指引行动路线，导致结果的取得

，但上级对其有一定的指导作用
,其对这个影响层面具有重要的

作用.

交付性

根据特定的标准和说明交付，即：做某项工作时有

非常明确的方法和操作手册可以遵照执行。

在密切的监督和指导下，跟

从既定的步骤/流程完成自

己的工作

跟从宽泛的工作框架或标准，

完成自己的工作并对工作涉及

的范围有些影响

根据特殊的操作目标，完成自己

的工作并对工作范围产生直接影

响

介于1和2之间,但并不是只按照严格的生产规程就可完成,需要运用自已的经验和专业知识做一些小的改动、改变才能完成某个工作目标,但并不能完全独立完成.如技术工种基本在评在这个层面.

员工中的机加工艺设计等等。上级要给他经常性的指导，无管理、有协调作用。
操作性

给出了一定的工作目标,通过自已想办法来达到这个

目标,工作的层面更大、更具体,上司对其给出一些政

策性的、大的框架下的指导作用，并不给出如何完

成此项工作的具体方式、方法。对目标完成的审核

标准只有建议权，并不具有拍板权。并且有一定的
管理职能。

为达成目标、产生结果而工

作，并以短期、操作性为主

设定每天的目标，对工作范围

有一些较长期的影响

设定目标和产出结果，并对工作

范围有直接、长期的影响

介于2和3之间,对某个大的职能块的工作的完成具有格外重要的影响,如某个部门中占主要地位的处室。大职能里一个关键的职能，目标的实现对整个大目标的实现是最重要的。
战术性

某个大的职能块的目标的完成,而不是某个具体工作

的完成,如公司整体的财务职能、人事职能等等,并且

这个大职能块必须与公司整体目标一致.一般部长才

能达到这个层面.

为达成目标、产生结果而工

作，并以长期、战术性为主

实施经营策略，对于事业部/职

能部门结果有部份影响

实施经营策略，对于事业部/职

能部门结果有直接影响

介于3和4之间，但部份的参与了4的职责，对4的层面的人具有很大的建议权、发言权，但不具有表决权与绩效考核权。如：人力资源部部长对公司人力资源这项策略具有很大的建议、发言权

，但不具有最终的决策权，所以评在3.5.通常是某一块职能对企业来说是关键的，它要参与到整个公司目标的制定，主要是看是否能承担制定公司目标的职责，如重要的部长。
策略性、战略性

对一家具体的企业而言，根据已制定的远景目标，

来制定具体的实现方式、方法，具体分析如何利用

人、财、物这些资源来实现这个目标的人

设计和建议经营策略，对集

团内事业部或组织产生有限

影响

设计和建议经营策略，并对集

团内事业部或组织产生部份影

响

设计和建议经营策略，并对集团

内事业部或组织产生直接影响

介于4和5之间，但部份的参与了5的职责，对5的层面的人具有很大的建议权、发言权，但不具有表决权与最终的绩效考核权
远见性：制定组织的远景目标的人，领导一个组织

发展和达到它的使命、远见和价值

领导集团内一个组织或集团

事业部。在战术问题上（例

：定价、人力资源、财务政

策等）接受其他单位或总部

的完全支持/指示.<10%

领导集团内一个组织或集团事

业部。在经营业务的大多数方

面，接受策略/政策上指示.
(10~15)%

领导集团内一个组织或集团事业

部。接受其他单位或总部的一些

支持和指示.(15~20)%