HR 如何管理降职员工

    降职，无论对于员工还是企业，听上去都是一个沉重的话题，让很多企业的人力资源
部门感到非常头疼。它犹如一把双刃剑，如果善后处理得当，降职将成为企业文化的一个
行动导向，对企业的发展相对有利;否则被降职的员工轻则离职而去，重则在企业中混淆
视听，散布言论，给企业文化环境造成不良影响。
　　鉴于多年的企业人力资源管理咨询经验，笔者认为降职管理需要与员工的个性紧密
结合，采取针对性措施，逐一解决。
　　降职：原因不同，心态各异
　　员工被降职的原因有很多，但归结起来大致有以下几种：一是违反公司规定或犯了
重大错误;二是绩效不佳;三是不可抗拒的外部原因所致等。对于违反公司规定或犯了重大
错误的员工，按照规定该降职的要降职，以达到惩戒本人、警示他人的效果。对于绩效不
佳的员工，应找出问题的根源，可能是因为态度问题(比如由本性懒惰或对企业及上级不
认可导致的态度消极或不愿付出)，也可能是能力问题(比如应急晋升上岗后没有经过必
要的培训与试用过程)。对于因不可抗拒的外部原因而降职的员工，比如机构改革、部门合
并等非员工自身原因造成的降职，应该视实际情况给予员工安抚和补偿，预防优秀员工
离职。
　　被降职的员工一般会有这样三种心态：一是觉得很没面子，同事面前抬不起头来，
亲属朋友面前无法交待;二是不服组织处理结果，认为不是自己的原因，找理由归因于外;
三是积极调整心态，勇于面对挫折和挑战。
　　对持第一种心态的员工，应给以更多关心与呵护，多鼓励，多沟通。尤其是当员工在
新的岗位上做出成绩后，更要及时反馈，以增强其自信心。对持第二种心态的员工，要给
以明确的批评与教育，并说明不做自我反思的后果，帮其重新认识自我，然后视其行为
改变情况再行处理。对冥顽不改，不做反思的，必须与其解除聘用协议，不可再用;对有
所认知与进步的，可与第一种情况等同对待;对持第三种心态的员工，则是企业应着重培
养的对象，其潜力往往很大。
　　对有潜力的降职员工，人力资源部门应该更加关心和爱护，对他们过去有贡献的方
面给以适当肯定，还要与其一同深刻剖析自我，认知自我，调整心态，对其进行能力培
养，一般都会收到良好的效果。笔者在咨询过程中就遇到了这样一个案例，一个 IT 企业
的经理历经了降职、晋升等转折，在专业咨询公司的指导下终于成为企业的优秀人才，其
成长过程将在后面展开。
　　分析个性特征，去留自有应对
　　在降职员工的管理方面，对有潜力而绩效表现一时欠佳的降职员工，应该对其进行
适当培养，发掘其潜在能力;而对于确实不符合企业发展需要的员工，针对不同特点的员
工，应予以辞退或采用适当的办法使其自动离职。下面根据 GFT 理论把员工分为不同类
型，针对不同类型的员工分别采取不同管理的策略。
　　降职员工的特点与对策
　　所谓 GFT 理论，即个性风格图理论(Graph for Talent)，它从人的思维模式入手，寻求
由于人们思维模式的差异，而产生的行为及行为结果的差异。这套理论把人分为
A、B、C、D、X、Y 六大类，共 12 种类型。以下例举的类型是企业管理者中多见的类型，有
些类型，比如 Y2、B2、C2 等由于个性的原因，在企业中的发展空间非常小，在各级管理
者中也较少见，故不做介绍。A1 型(孙悟空型)：他们具有很强的判断力，凡事都有应对的
招数，是解决问题的高手。个人独立行事能力非常强，只要不在团队中使用，绩效表现一
般没问题。不能达成绩效的原因，往往是不适应新的工作环境和同事，处理人际关系是他