面向岗位的外派员工管理

　
　　企业对于外派员工在人品、专业技能、管理水平、业绩表现有着更高的预期，这些预期
必须通过外派员工个人在其岗位工作中得以兑现，因此外派员工与当地员工的本质差异
在于其所处岗位要求，具体来讲，外派员工与当地员工之所有存在差异，我们可以找到
其以下必然性：
　　第一，外派的背景是分支机构的设立，分支结构设立的主体是其所属企业，外派员
工本来的归属就是企业，既然是企业的员工，其薪酬肯定是基于企业已有的框架体系定
立，通常是在原有基础上有所提高，这可以看作是对外派员工撇家舍业的补偿。这一点是
当地员工所不具备的！
　　第二，企业对外派员工的角色定位和职责要求与当地员工不同，很大程度上外派员
工是企业在派驻地的代表，他们代表企业来建设/运营分支结构，代表企业形象、传递企
业的文化、推动企业业务在当地的开展，而当地员工更大程度上是执行。
　　第三，外派人员承担的业绩指标任务不同于当地员工，通常外派员工对分支机构的
综合业绩表现负主要责任，而当地员工通常只对某一个或几个方面的业绩负责，不会涉
及分支机构的综合业绩。
　　第四，对于企业来讲，外派意味着当地找不到胜任岗位的人才的情况下，由企业从
本部或其他成熟分支机构选派人员。被选派人员在专业技能、管理水平、综合素质方面一定
是表现突出、能出色胜任外派岗位工作，这一点通常高于当地员工。
　　第五，企业本部所在地与分支结构所在地的经济发展水平存在的差异，决定了两地
的居民收入水平差异，因此外派员工与当地员工必然存在收入上的差异。

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　　差异 能力、地位、业绩
　　我们正视差异的存在，但不是将身份上的差异等同于能力、地位、业绩。
　　能力是可以通过训练获取的！在分支机构建设阶段或运行初期，外派员工的能力优
势是客观存在的，因为与当地员工相比他们更了解企业的目标、更熟悉企业的运营规则和
要求。但随着时间的推移，当地的优秀员工逐渐会具备这种能力，甚至会超过部分外派人
员，企业必须及时清醒认识这一点、并且要有双赢的应对举措。
　　在分支机构建设期和运行初期，外派员工事实上有着高于当地员工的地位，这一点
无论是外派员工自己还是当地员工，在潜意识里都认为是理所当然的。然而这种地位并不
稳固，需要外派人员以高尚的人品、更胜一筹的能力和突出的业绩表现来予以稳固。如果
做不到这些，单纯的身份差异并不能保证外派员工在分支机构的实际地位。
　　外派员工肩负达成企业分支机构的业绩目标的重任，因此外派人员不仅本人要有突
出的业绩表现，更重要的是要以身作则、营造良好氛围、凝聚当地员工共同实现业绩目标。
业绩目标不能达成这种身份差异也会荡然无存。
　　因此企业必须重新来审视这种差异的本质。企业寄予外派员工的更高预期，是希望通
过外派员工在其岗位工作中来兑现的，故外派员工与当地员工薪酬差异的本质在于其所
处岗位要求，具体体现为人品、能力和最终的业绩等纬度的要求，所以对于外派员工的管
理必须是基于岗位，针对人品、能力、业绩三个纬度进行设计。

 

　　案 例
　　笔者供职的是一家快速消费品集团企业，生产基地和销售分支机构遍布全国各地，
无论是生产基地还是销售分支结构大量存在着外派员工，这些外派员工是企业各驻外机
构的绝对核心和骨干，是分支结构达成业绩的中坚力量。
　　对于外派员工企业采用的是面向岗位和业绩、以薪酬/福利为核心的管理模式：
　　销售分支机构：工资＋销售业绩奖＋股份分红