奇跡般的改革效果 典型患者 GE 如何醫治大企業病

     

英國《金融時報》和普華永道公司近日公佈了 2003

“

”

年度 全球最受尊敬公司 的排行榜，通

用電氣公司再度名列榜首。這是自 1998 年第一屆排行榜公佈以來，這個跨國巨擘連續 6 年蟬

聯這一殊榮。

    與此同時，許多世界級企業由於過度擴張，大企業病日漸嚴重。儘管日趨複雜的組織結構使

公司發展壯大，但是這種發展的代價卻是極其昂貴的，甚至有可能斷送大企業的生存。GE 是

怎樣醫治大企業病的呢？

    GE：大企業病的典型患者

    在 20 世紀 80 年代，通用電器有著臃腫的管理結構：4 個管理層，最下層是事業部，共有

175 個，每個事業部都是一個利潤中心，有著各自完整的企業組織系統。這些事業部由 45 個

部管轄，45 個部又由 10 個部管轄，這 10 個大部形成了最高管理層，它們向公司最高管理辦

公室報告工作。

    這種組織形式在企業競爭中出現以下問題：

    首先是事業部數量增長過快，公司管理無法兼顧；其次是各下屬企業僅從自身角度出發進

行投資和業務擴張，帶來投資的過度多元化。到 GE 發展後期，這些問題已經很突出。GE 公司

開始建立 43

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”

個 戰略經營單位 ，將具有一致業務，相同競爭物件的部門集合起來，用戰略管

理的思想去指導這些部門的投資和業務擴張。但此舉效果並不明顯。1978 年 GE 在各種製造、銷