HR 实践：成事在人

在拓展国际化市场的道路上，很多中国企业面临着国际化人才招聘和培养的问题，如

何加速？

　　

　　我们看到一部分中国企业选择了通过收购兼并国外企业的方式，实现优势互补，

获得对方的研发优势、市场和渠道。其实，这种类型的并购，与其说是企业间的并购，

不如说是人才的并购，以此方式获得对方的人力资源优势、技术创新的优势。对于并购

方来说，并购的风险，首先是被并购企业的人员可能流失，随之而来的是客户可能流

失，研发优势的丧失等。因此，并购方是否能够获得对方的资源优势，人力资源整合在

当中扮演着重要的角色。

　　

　　因而稳定被并购企业员工的军心，让并购过来的人才完成企业开拓国际市场的历

史使命是并购企业面临的首要问题。任何并购，对被收购方的员工震动都很大。他们会

想重新调整后的部门结构对我的发展是否有利？而国际化并购，不安全感也会增加，

从管理层到员工，很容易产生猜疑和不信任，矛盾也很容易激化。异国的员工会想，新

的管理层会不会变成中国帮？不会讲中文，怎么更好地和总部的人员进行沟通？

　　

　　简言之，在跨国并购的人力资源整合中，并购企业面临的不仅仅是企业文化的不

同，还有国家文化的不同。譬如中国人表达不喜欢直来直去，而西方则与之相反，更加

依赖组织流程和实际的授权。在这种巨大的差异下，两家公司并购后如何进行沟通？薪

酬福利体系的融合也是一个令人头痛的问题。大家知道中国企业，尤其是民营企业在薪

资结构和福利体系上和国外的一些企业存在很大的不同。然而现在两家人合为一家人了，

待遇的不一致很容易引发内部矛盾。

　　

　　凡事预则立。为了促进双方的沟通和融合，在执行跨国并购前，并购企业需要事先

做好准备，深入了解将被并购方企业的方方面面，确立并购的目标、策略。然后，根据

实际情况，从现场管理人员的配置到薪酬福利的管理，制定相应的过渡方案。在具体实

施时，要定期回顾实施情况，及时给予适当的调整，以期达成既定的目标。

　　

　　对于派驻被并购企业的现场管理人员，在派出之前，并购企业可以根据调查得知

                         

 

1

 / 

2