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到下游去

制造业的新利润法则

【案例背景】

20 世纪 90 年代是经济飞速发展的时期，世界经济出现了罕见的持续性的高速度增

长。但是，制造商的境遇却不如此。我国某制造企业是该行业的龙头企业，该企业一直

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在发展中紧随经济增长的趋势，经营上狠抓效率和质量，而结果却不尽如人意

这样

的大型制造企业的努力变成了苦苦挣扎，利润几乎没有任何的增长。如此境遇的企业并
不在少数，许多其他家喻户晓的行业巨头也陷入了这样的困境之中。与此同时，整个制

造业的公司股价非常低迷，而同期大市却大幅飙升。

在该企业因困境阻碍自身发展时，其企业领导又发现了新的发展道路，公司境况有

所好转，并在新的道路上表现出欣欣向荣的态势，在营收、利润及股东价值等方面均取
的了可观的增长。让该企业脱离险境的途径是：进军下游市场，向客户靠拢。企业在提

高自身核心竞争力的同时，选择主动走出工厂，从产品的整个生命周期中去发掘有价值
的商机。例如，该企业面临打印机价格的激烈竞争时，改进服务模式之前，是靠售出打

印机，来得到一个不断向客户提供墨盒的机会。然而打印机的利润并不多，但墨盒的利
润是相当丰厚的。该企业便改变销售模式，选择通过免费赠送打印机来扩大自己的在用

产品数量。虽然免费赠送打印机听起来离谱，但是由于每年从在用产品上不断获得利润 ，
其赢利水平依然能够名列前茅。

【分析评论】

拓展下游业务的优点有包括很多方面：最大的优点当然是这么做能赚钱。由于产品

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需求疲弱现象遍及整个经济体，制造商在价值链上所扮演的传统角色

即生产和销售

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产品

就变的越来越缺乏吸引力。与此同时，由于既往购买的累积效应以及产品寿命

的延长，在许多行业中，在用产品数量一直在稳步扩大。在产品需求疲弱以及在用产品

数量持续扩大的双重作用下，经济价值不断朝下游移动，从产品制造环节转向必须为产
品使用及维护所提供的各种服务。若想把握下游市场的商机，企业必须在考虑战略问题

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时 采 用 新 的 思 路

拓 宽 自 己 对 价 值 链 的 界 定 ， 将 工 作 重 点 从 追 求 卓 越 运 营

（operational excellence）转向赢得客户忠诚（customer allegiance），并对纵向
整合的含义进行重新思考。

一、重新界定价值链

重新界定价值链，就意味着，制造商若想抓住下游市场的商机，就必须将产品销售

看成是一种手段，为未来提供服务打开大门。制造商必须转变自己的视角，把从自身角

度考虑价值链的思维方式，转变成为从客户的角度看待价值链，仔细分析在整个产品生
产周期中客户在使用和保养产品方面进行的各种活动。例如波音公司因在价值链方面拓

宽了思路，如今推出新的飞机融资、本地零部件供应、地面维修保养、后勤管理以及飞
行员培训等新服务。尽管市场需求和生产上仍然存在问题，但是该企业正在利用自己在

客户现有飞机总量上所拥有的巨大份额，打造一项生机勃勃的服务性业务。