在任何团队中，即使领导者有高超的领导技巧，并有有效的、开放的、维护良好的绩效管
理系统，但仍避免不了有些人持续的表现出不良绩效，在这种情况下，就需要管理者必
须采取纠正行动。但在很多团队中，管理者对接收到的不良绩效，有的想避免与员工不愉
快的对话而不愿及时采取反馈措施，他们寄希望于问题自行消失，有的虽然采取了纠正

“

”

行动，但却因缺乏管理数据的系统记录和处理方式欠妥，导致和部属的关系出现紧张，
甚至让员工产生报复性的行为，这都是不可取的。若欲使纠正行为产生积极的效果，管理
者需要进行以下的技巧修炼。
　　一、面对不良绩效表现，管理者要有采取强制行动的管理勇气
　　对不良绩效及时采取纠正，是管理者很重要的领导职责。对不良绩效表现置之不理或
拖延纠正行为，对团队、管理者和个人都会产生危害作用。
　　在一个团队中，任何一个人的不良工作结果和低质量的工作，都可能成为决定团队
整体表现的短板，而消极的行为和不良的工作态度则如同瘟疫，不加以纠正，很快就能
形成风气，那么组织中一系列标准和规范就慢慢遭到侵蚀。如：你纵容了一个人的习惯性
迟到，很快你就面临着整个团队出勤率都呈下降趋势的压力。
　　作为团队领导，你若总是避免承担采取纠正行为的责任，不检查不良绩效、不控制不
良行为，就会打击了那些总是符合标准的员工，你作为一个领导的信誉会受到影响，你
会逐渐失去团队成员的尊重。
　　对员工来说，他工作成果和工作质量长久的达不到标准，会影响到他对自己是否胜
任这份工作的信心产生怀疑，而长期的不遵守规范，也会破坏他与其他人的关系，他的
信誉会遭到质疑，如果问题持续的时间太长，信誉将很难恢复。

“

”

“

”

　　作为团队领导，必须认识到问题不归零，发展等于零，养成日事日清的工作习
惯，才能造就一流的企业和一流的工作团队。
　　二、明确处理不良绩效的目的
　　处理行为并不意味着惩罚员工，核心目的是提醒员工尽快回到正规，以使绩效得到
改善。一个人可以拒绝任何东西，但他拒绝不了你的真诚。基于正确的处理目的，展开坦
诚的对话，你的纠正行为就不会引起负面的反弹，反而会获得员工的积极配合，甚至会
激发他们达到很高的绩效。
　　三、设计有效的纠正行为实施程序
　　要想使纠正行动产生积极的效果，事前通过案头工作对程序进行一定规划设计是必
要的。一次有效的纠正行为，应满足以下几个条件：
　　1

“

”

、管理者有清晰的管理数据的记录。如：你想到导正一个员工的经常迟到行为，面

“

谈时，使用类似王敏，你这个星期已经迟到两次了，周一迟到了 15 分钟，周二迟到了
20

”

“

分钟，你能说明下导致你迟到的原因吗这样的语言，明显比王敏，你近期老是迟到，

”

是怎么回事？有力地多。在客观实际的数据记录前，可有效引导双方把关注点放到情境、

“

”

事件或行为尚，而不是针对个人，对事不对人是进行坦诚对话的基础。
　　2、思考有无必要采取一次纠正行动？金无赤金，人无完人，眼睛揉不得一点沙子的
管理者，往往就会对员工的言行吹毛求疵，对下列三个问题的回答，可使管理者有效避

“

”

免掉入吹毛求疵的陷阱中。

“

”

　　第一个问题：员工现有绩效与双方协商好的期望绩效之间的差距是什么？；

“

　　第二个问题：员工现有绩效的负面影响大吗？这个负面影响大到你必须采取纠正行

”

“

”

动吗？第三个问题：有无员工不可控的因素造成了他的绩效问题。
　　3、做一份实施面谈的行动计划，并做好相应准备。计划中除注明举行面谈的时间和地
点、会谈的议题和议程外，还要从自身的经验出发来预测：防碍纠正行动成功的障碍将会
有那些？并制定出克服这些障碍的办法。