绩效管理实施

    企业实施绩效管理，首先明确方向与目标（定义企业价值），然后通过目标分解和员
工考核等管理工作实现目标。这说起来简单，而在绩效管理实践中存在着很多问题。那么，
实施绩效管理必须加以重视哪些问题？有什么经验和教训可资借鉴？每个企业所处行业、
发展阶段、管理基础、执行能力等各有差异，但在绩效管理方面还是有一些共性的问题，
希望通过探讨对企业高层有所启发和借鉴。
　　一、绩效管理实施：问题与思考

　　＊在绩效管理导入初期高层参与程度不够

　　一些企业在实施绩效管理时，高层往往认为方向和目标、策略和方法确定之后，只需
交给中层和基层人员去执行、执行到位，高层的角色则是监控执行的过程、评价执行的结
果。

　　但是，企业中层管理思路的转变和执行能力的提升，需要一个不短的过程。实践证明，
顺利导入绩效管理的企业，高层在初期必须介入绩效管理的执行过程，如主持目标设定
与分解、监控中层执行员工考核制度、落实绩效奖惩等。在员工行为习惯的变化、业绩文化
的建立、组织绩效目标的达成等方面，高层发挥着不可替代的作用。因而，在推行绩效管
理之初，高层领导需要评估本企业的管理基础，若中层的管理意识、理解力和执行力不足

“ ”

以支撑绩效管理有效实施，就需要高层率先垂范、身先士卒。高层领导需要把握好 收 与
“ ” “ ”

“

放 的 度 ，只有当中层的观念和能力得心应手时，高层领导才可以逐步淡化

足球队

” “

”

“

” “

”

长 和 足球明星 的角色，安心做好 裁判员 和 教练 。

　　＊过于追求有形结果，忽视无形结果和基础

“

”

　　绩效文化的价值观之一是 结果导向 。一些企业高层领导推行绩效管理的过程中，时
常会产生怀疑和摇摆，因为总觉得所看到的结果没有预期的好。

　　有形结果（比如财务目标）直观、可衡量，也是股东评价经营班子的标准。高层领导
面对经营业绩的巨大压力，往往更关注绩效管理的执行效果。其实，无形的结果价值不菲，
平衡记分卡的思想与实践值得深思。而且有形结果的取得，是建立在无形的基础之上，如

“

”

架构流程、人才队伍、激励机制、文化氛围等等，这些因素整合成为 组织能力 。若意识到
位、运用得当，绩效管理能持续提升企业的组织能力，而决不仅仅能带来有形的业绩。为
此，第一，要正确认识绩效管理的作用和价值，既不要给予过高的期望，也不要将目光
局限于有形的结果。第二，定义绩效价值和结果时，既应包括财务等有形结果，也包括能
力提升等无形结果。第三，在绩效管理实施前期，重点在于转变观念、理解思路和强化导
向，而不是过于关注定量结果。

　　＊未抓住主要矛盾，陷入全面化精细化误区

　　在实施绩效管理时，不少企业高层慨叹本来已经分身乏术，又增加了这么多工作：

……

设定业绩目标，参与业绩考核，确定考核结果，建设业绩文化

“

　　绩效管理是一项系统工程， 目标/计划、实施/辅导、评估/考核、改进/

”

提升 四个环节环