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【求贤人才 人力资源绩效管理】：基于目标管理的绩效

MBO 导向绩效管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方
面的保证。
　　经营与管理是企业发展过程中相互影响、相互作用、对立而统一的两个方面。经营是面
向企业外部，以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的，它往往只是由企业内的一
部分人承担，如营销人员；管理则是面向企业内部，以控制为手段和以提高运行效率为
目的的，它是对企业内所有人的要求。
　　企业内不同功能性质的业务组织对经营和管理有着不同程度的要求。承担经营责任的
营销组织，更多的是要求保持经营的活力。管理过多、控制过严就会使营销组织失去经营
活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。很多营销组织在处理这种两难

“

” “

”

境地时 时松时收 、管理过严、失去活力了就放一放，管理过松、出现失控了就收一收 ，
造成政策的延续性和稳定性很差，不利于营销组织的长期建设。
　　MBO 导向绩效管理的四个阶段
　　目标管理（MBO）导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考
评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制
充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内
管理和经营的统一。
　　计划、指导、考评和激励是 MBO 导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目
标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标
的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手
段，而不仅仅是控制手段。
　　计划阶段是 MBO 导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目
标分解过程。目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上
下沟通，达成共识。目标的设置要遵循 SMART 原则，即具体的（special）、可衡量的
（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）和有时限的（time-based）。
　　分解到各部门、各个业务员的工作计划指标，包括销售计划、回款计划、费用计划、宣
传促销计划和人员培训计划等指标即为当月的考核指标。这样将企业总目标层层分解，并
以当月的分解目标作为考核指标，可以牵引营销人员在完成目标的方向上努力，从而将
每个营销人员的目标与整个企业的目标相统一。
　　目标分解在沟通中完成后，就可以完成考核用表的设计了。
　　考核指标可以设固定指标，与年度销售目标直接相关，如销售收入、回款率、费用率、
员工满意度（对各级营销管理人员）和客户满意度（对业务员）等；另外还可以根据每
月的具体情况设变动指标，如在大型促销期间设置促销效果评估指标，在大规模员工培
训或客户培训期间设置培训效果评估等等。
　　考核指标的选择要符合分层分类考核的要求。分层考核可以通过对同一指标设定不同
采分标准来体现，因为对不同层次的营销人员有不同的要求，层次越高，要求越高，如
上表一级业务员月销售收入达到 200 万就可以得 10 分，而三级业务员月销售收入达到
300 万才能够得 10 分；分等考核是指对不同性质的职位选取不同的考核指标。如主管业务
的营销经理的考核指标可能以销售收入、回款率、费用率和客户满意度等为主，而主管配
送的配送经理的考核指标可能以发货准确率、费用率、车辆保养等为主。
　　目标分解仅仅是 MBO 导向绩效管理的开始，在目标的实现过程中，适时跟踪进展情
况，并进行适当地指导是保证企业目标实现的重要环节。首先是目标分解过程中的指导，
在将目标任务层层分解的同时，上下级之间需要对完成目标的路径和方案进行探讨，充